Деловые стратегии

Московский Институт Государственного и Корпоративного Управления

Контрольная работа

По дисциплине : Стратегический менеджмент

На тему: «Деловые стратегии»

Выполнила студентка:

                                                                            Группы ГМУ-09-З

Евлампиева Ю.С.

Принял:

Доц.Алексеевский В.С.

Москва 2014г. 

ПЛАН:

1. ВВЕДЕНИЕ

2.Стратегическое планирование в экономической   

организации.                   

3.Содержание деловых стратегий.

4. Индивидуальная характеристика каждой деловой стратегии.

5. Заключение.

6. Список литературы.

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                        

Переход к рыночной экономике породил конкуренцию. Конкуренция – это экономическое соревнование, соперничество, борьба за достижение больших выгод, преимуществ. Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми «коллегами», изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов – капитала и сотрудников.                                                    Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегию несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджеров. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходам к принятию решений о будущем фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось засчет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня,  наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

При выборе определенной стратегической альтернативы, руководство должно обратится к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к к.-л. конкретному ывбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназначенных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 Стратегическое планирование в экономической   

организации.                   

Любые предприятия независимо от своих масштабов, форм собственности и среды деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов предприятия сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами.

Стратегия экономической организации - это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления её деятельности.

   Стратегическое планирование это относительно молодой вид деятельности фирмы. Его предтечей стало долго срочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование     оказалось большим шагом вперёд, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда  на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планирование по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становиться более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации , так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей , действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.                                                                                                                            В  процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа  формальных способов решения за- дач . Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х –начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования  показали свою ограниченность в новых условиях.

  Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках  стратегического анализа, фирма сравнивает результаты  первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегии, затем выбирает один из вариантов и формирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма, подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведен- ных разработок, предложений нижестоящих уровней .

Стратегическое планирование является существенным компонентом менеджмента. Процесс  стратегического менеджмента можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление. Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются прежде всего за счет  профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:

1)  разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период)                               целей развития фирмы;

2)  оценка текущего состояния компании;

3)  определение стратегии фирмы;

4) разработка долгосрочного (а затем, по мере надобности, и краткосрочного) плана;

5)контроль за достижением поставленных целей и соответствующая    коррекция плана, то есть сопоставление плановых показателей с фактическими.

 Существует две формы планирования деятельности фирмы:

планирование деятельности фирмы на рынке;

внутрифирменное планирование.  Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны. Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.

Планирование деятельности предприятия позволяет:

1)осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

2)побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

3)определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

4)подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;

5)четко формализовать обязанности и ответственность всех  менеджеров фирмы

  В понятие “планирование” входит  определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование  деятельности предприятий осуществляется  по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство  и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны  между собой.

         Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

  При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегическое планирование представляет собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют  четыре  основных  вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов,  в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь  необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии  к  окружающим  условиям.  Такая деятельность  может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для    отображения  сильных  и  слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем  формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

     Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течении длительного времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто- верной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.              Формирование стратегического   плана  представляет  собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

  1) Выбор миссии

  Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные            2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

                       Формирование миссии включает  в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию  фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация  целей  во времени (здесь необходимо уяснить не только,  что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,  необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Конкурентоспособность фирмы – это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов.

Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Содержание деловых стратегий

Преобразование бывших государственных предприятий в частные фирмы не

обеспечило ни в Германии, ни в России, ни в Великобритании

немедленного улучшения показателей их деятельности. После приватизации

практически всем новым собственникам и менеджерам приходится решать

две взаимосвязанные, но тем не менее достаточно различающиеся задачи.

Первая–реструктуризация предприятия превращения его из государственного

производственного учреждения в частную фирму, вся деятельность которой

организована по законам рыночной экономической системы, чтобы на этой

основе добиться роста рыночной стоимости капитала фирмы. Эта логика

сохраняется и в том случае, если владельцы не собираются продавать

предприятия – в любом случае они заинтересованы более всего в росте его

рыночной стоимости.

Вторая–выработать для новой фирмы конкурентную стратегию,

позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и

продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение затрат и

получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и

удовлетворения интересов собственников.

 Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

1) корпоративная ( общефирменная );

2) стратегия бизнеса;

3) функциональные стратегии.

Под бизнес - стратегией или конкурентной стратегией мы будем понимать схему поведение фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста.

  Чтобы  сформулировать  бизнес-стратегию  фирмы,  необходимо  найти ответы  на ряд вопросов. Эти ответы  и составят основное содержание 

бизнес-стратегии, которое затем необходимо конкретизировать в 

функциональных стратегиях.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

1.Превращение  в изготовителя с самыми низкими  издержками (стратегия лидерства  в снижении затрат);

2.Дифференциация  товаров, направленная на создание  у покупателей представления  о существенных отличиях вашего  товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

3.Фокусировка  на узкой нише рынка для  обслуживания покупателей с четко  выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

                 Более обобщенно можно выделить  всего два типа конкурентных  преимуществ: 

        1)   Пониженные  издержки;

    2)   Дифференциация товаров (специализация).

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы зарабатывать,  производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операции с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Действительно, если фирма создала интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовала производство, то затраты, а значит и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от этого товара. Аналогичным образом, если специалисты фирмы хорошо сконструировали  новый товар и наладили его производство, но менеджеры фирмы не смогли найти умелых торговцев, которые будут его продавать, ее опять ждет неудача.

При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ:

Либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной     дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей;

Либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества.

  Но совмещать оба вида конкурентных  преимуществ  нельзя: такая попытка  приведет только к неудаче, что  доказано множеством примеров.

  Одной из специфических черт  российского бизнеса является  его существенная «утопленность»  в среду неформальных, внезаконных  контактов и отношений. Частично  эта особенность уходит корнями  в советский период, когда централизованное  руководство экономикой не смогло  справиться с проблемой эффективного  распределения ресурсов. Поэтому  руководителям предприятий   приходилось  заключать негласные соглашения  о поставках и других хозяйственных  действиях. Иначе предприятия просто  не имели бы возможности продолжатьсвою  работу.

  Другая черта, вернее причина  незаконных отношений,- отсутствие  необходимых норм хозяйственного  права и деловой этики бизнеса  в российской экономике.

 Третья  черта – развращенность сознания  людей, ответственных за выполне- ние тех или иных хозяйственных  функций, например таможенных , что  являет- ся двойной морали предшествующего  периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хо- зяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что потвердили скромные итоги деятель- ности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Индивидуальная характеристика каждой деловой стратегии.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текучим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии  лидерства в издержках  следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве ша-риковых ручек, Ford  в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий. 

        Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д.

  Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба  и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

                                                               Рис. Составляющие различий в себестоимости

  Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной  кривой, не являются совершенно  случайными, они достигаются за  счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологий, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Производство с низкими издержками – это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналов сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна лишь при выпуске продукции продвинутой на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты фирмы Philip Morris. Отсюда следует, что преимущества в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по одстаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл.