Содержание 

Введение………………………………………………………………………….2

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы. ………………………………………………………...3
2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели. …………………………………………………………..5
3. Задача………………………………………………………………………….9
4. Тест…………………………………………………………………………...16

Заключение………………………………………………………………….......17

Список литературы……………………………………………………………..18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                              Введение

      Управленческие решения принимаются в самых разных областях деятельности людей: политической, экономической, социальной, военной, административной, в области культуры, образования, здравоохранения и в ряде других принципиально значимых крупных областях. Особое место в деятельности менеджера, безусловно, принадлежит решениям, которые относятся к таким сферам экономической деятельности, как производство, коммерция, финансы и т.д.  
            Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития. 
            Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий, для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы. 
           Принятие управленческого решения - это выбор альтернативы ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его полномочий и компетенции, т.е. это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 
            Разнообразные типы решений, их разновидность и сложность взаимосвязей создают, на первый взгляд, современно необозримую и туманную картину. Но при внимательном анализе этой картины удается выявить как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.  
      
 
 
 
 
 

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы

     Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная решения основывается на анализе деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение.Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. 

     Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения Процесс принятия решений состоит из следующих этапов: 1.Диагностика проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение , или диагноз. Правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее. Проблема — расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным. 2.Формирование ограничений и критерий принятия решений. Прежде, чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 3.Определение альтернативы 4.Оценка альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. 5.Выбор альтернативы. Выбор альтернативы следует согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого составляется детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективы. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями. Каждое решение представляет собой компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. 

     Методы принятия решений: 1.Метод анализа: - метод сравнения - позволяет оценить работу предприятия. - индексный метод — применяется при изучении сложных явлений. - балансовый метод — предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хоз. деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния. - метод цепных подстановок — в получении ряда корректируемых значений в, обобщающего показателя , путем последовательной замены базисных значений. 2.Метод прогнозирования: - метод экстраполяции - по уравнению регрессии - экспертные методы.

       Стадии принятия управленческих решений 
Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы:  
Ø получение информации о ситуации, 
Ø определение целей, 
Ø разработка оценочной системы, 
Ø анализ управленческой ситуации, 
Ø диагностика ситуации, 
Ø разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий. 
 
 

2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели.

     Основной  смысл «дерева целей» состоит  в том, чтобы преломить общее

     устремление предприятия в задаче для каждого  подразделения.

     Построим  “дерево целей” для предприятия  общественного питания ООО «Атмосфера вкуса ”.

1. Миссия: Удовлетворение потребности населения в качественной пище с высокой скоростью обслуживания.
2. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно
1. Маркетинговые исследования
1. Сегментация рынка
2. Анализ конкурентов
3. Изучение спроса
2. Разработка концепции рекламы
1. Участие в ярмарках
2. Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы
3. Массовые рекламные акции с разнообразными призами
3. Привлечение новых клиентов
1. Контроль за качеством продукции
2. Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал
3. Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально
1. Использование новых продуктов в производимых товарах
2. Продажа ранее не производимых товаров
4. Расширение сети ресторанов. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового ресторана
3. Максимизация прибыли
1. . Ввод нового оборудования и технологий
1. Проведение собственных исследований и разработок
2. Отслеживание перспективных разработок НТП
1. Посещение научных выставок отраслевого оборудования
2. Посещение научных конференций
3. Подписка на специализированную литературу и периодику
2. Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально
1. Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально
2. Снижение издержек производства на 20 % ежегодно
3. Оптимизация ассортимента
4. Сохранение постоянных клиентов
1. Предоставление различных скидок
2. Создание клуба постоянных клиентов и внедрение клубной карты
5. Усовершенствование процесса управления
1. Обеспечение постоянного потока информации
2. Налаживание обратной связи
3. Формирование положительного имиджа ресторана быстрого питания
1. Благотворительные акции, спонсорство
1. Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)
2. Учреждение стипендий и грантов
3. Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города
4. Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов
2. . Социальное обеспечение работников предприятия
1. Материальное поощрение за особые заслуги
2. Предоставление путевок в санатории и дома отдыха
3. 50 % оплата детских домов и яслей
3. . Предоставление рабочих мест студентам
4. . Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

                                   Вывод

 

     В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

     Как показала зарубежная практика – правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

     Организация не может функционировать без  целевых ориентиров.

     Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

     Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами.

     Построение  дерева идет “сверху вниз”, от общих  целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. Схему 1 ). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

     В свою очередь, каждая из этих целей  может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

     Один  из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

     Естественно, что очень трудно свести воедино  при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом), чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

     Итак, основная миссия предприятия осуществляется путем реализации принципов и методов управления (экономических, административных, социально-психологических) в процессе управления коллективом.

     Для этого рекомендуется построение «дерева целей», которое, детализируя основную цель, определяет сферу влияния каждого члена коллектива организации.

     Глубокое  структурирование дерева целей позволяет  конкретизировать первичную цель компании для нижних уровней иерархии - центров  получения прибыли нижнего уровня. Это, в свою очередь, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, представить его в виде системы вторичных целей. Вторичные цели в данном случае появляются не на втором иерархическом уровне структуры, а для каждого центра получения прибыли в отдельности, что значительно упрощает управление предприятием.

                                   3.Задача

     Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своей  организации).

     Укажите состав, цели и задачи неформальной группы. Насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации? Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией? 
 

     РЕШЕНИЕ:

     В каждой организации, в том числе и в той, где я работаю, существуют формальные группы. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

     Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

     Команда менеджеров, прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа - руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

     Коммерческий  директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т.д.) - другой пример командной группы.

     Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

     Для выполнения функций, проектов подбираются  люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

     Комитет - формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп - это групповое принятие решений. Пример комитета - совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

     Наряду  с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

     Люди  хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила  и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице 1. 

     Таблица 1.

     Различия между формальной и неформальной группой

 

     Неформальная  группа может проявляться в двух разновидностях.

     В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

     Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений, вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т.п.

     Как правило, руководители отрицательно относятся  к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

     Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти  в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

     Руководители  должны понимать, что вне зависимости  от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы  эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

     Потенциальные достоинства неформальной группы:

• делает более эффективной организацию в целом;
• облегчает управленческую нагрузку на менеджмент;
• помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера;
• улучшает коммуникации;
• служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;
• способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;
• побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию;
• способствует сотрудничеству и кооперации.

     Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы:

• способствует появлению нежелательных слухов;
• создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок;
• затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;
• может инициировать конфликты;
• негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников;
• может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

     Итак, неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

     Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

     Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

     1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

     Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

     2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

     3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

     Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

     Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

     Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации. 

     Рекомендации руководству организации по взаимодействию с неформальными группами 

     

1. Признать  их существование и нацелиться на работу с ними.
2. Определить принятые в них установки и нормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оценить возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.
4. Привлекать их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
5. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавать такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализировать острые проблемные ситуации, давать возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушивать различные точки зрения.
6. Стараться как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.
7. Избегать ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводить с ними личные счеты.
8. Не стремиться разрушать неформальную группу. Всегда помнить: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                              4.Тест

 Административная  школа управления занималась разработкой таких аспектов теории менеджмента, как:

 а) теории мотивации;

 б) функции  менеджера;

 в) принципы управления организацией;

  г) этапы жизненного цикла организации. 

Ответ:   в) принципы управления организации. 

Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                              Заключение

Пpи peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм чacтo иcпoльзyeтcя интyитивный пoдxoд, кoтopый xapaктepизyeтcя cлeдyющими чepтaми:

• cyбъeкт peшeния дepжит вcю пpoблeмy в гoлoвe;
• пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;
• вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;
• мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;
• кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгo peшeниe.

Интyитивный  пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Еcли пpoблeмнaя cитyaция нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe. Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

• пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
• paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
• выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
• opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнaи мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний. 
 
 
 

                        Список  литературы 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
3. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "ИНТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995, 448 с.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с.
5. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с.
6. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 336 с.
7. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000, 336 с.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело, 2009, 392 с.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001, 288 с.
10. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 688 с.
11. Никулин Л.-Л.Ф. . Менеджмент эпохи постмодерна и "нью-экономики". Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с.
12. Питер Дойль. Менеджмент. СПб: Питер, 1999, 560 с.
13. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с.
14. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с.