Диагностический профиль фирмы

Диагностический профиль  фирмы

Для выявления  недостатков и проблем на фирме  была проведена организационная  диагностика. Диагностика заключается  в отнесении реального состояния  фирмы, описываемого вектором значений характеристических переменных Y= (y₁,y₂....y_n) к одному из известных классов состояний S₁,S₂,..., S_к с помощью следующей методики:

Введем  пространство состояний, в которых  будет производиться диагностика [2]:

• S⁺ - состояние восстановления и развития,
• S^н – нормальное состояние,
• S^- - состояние упадка и кризиса.

S⁺ - характеризует развивающееся предприятие, финансово устойчивое, гарантирующее постоянную платежеспособность, расширяющее поле своей деятельности и использующее перспективные технологии

S^н – предприятие, характеризующееся постоянными объемами производства и реализации продукции, соблюдением сроков поставки продукции, оплаты счетов и уплаты налогов

S^- – кризисное состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, характеризующееся снижением объемов продаж и прибыли, несвоевременностью оплаты долгов, конфликтами.

Эти состояния S описываются лингвистическими переменными, отнесенными к разным сферам деятельности организации Y₁,...,Y₆. Тогда по значениям качественного описания Y₁,...,Y₆ можно при наличии эталонных описаний переменных y_i1,...,y_i6 выделить состояния S₁ для разных сфер работы фирмы и получить диагностический профиль.

Каждое  состояние S⁺ и S^– можно охарактеризовать по степени глубины, согласно таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Система состояний организации

Организационная диагностика  проводится с использованием диагностических  таблиц, которые были предложены работникам с целью оценки проблем фирмы. Диагностическая таблица по маркетинговой  политике (таблица 1.2.):

Таблица 1.2.

Маркетинговая политика

Диагностическая таблица  по организационной культуре

(таблица 1.3.):

Таблица 1.3.

Организационная культура

Диагностическая таблица  по текущему управлению (таблица 1.4.):

Таблица 1.4.

Текущее управление

Диагностическая таблица  по характеристике руководства 

(таблица 1.5.):

Таблица 1.5.

Характеристика  руководства

Диагностическая таблица  по финансовой деятельности

(таблица 1.6.):

Таблица 1.6.

Финансовая  деятельность

В качестве экспертов к данной работе были привлечены следующие сотрудники фирмы:

1. А - главный бухгалтер,
2. Б - менеджер по прямым продажам,
3. В - главный менеджер салона,
4. Г - начальник аналитического отдела.

На основании предложенных диагностических таблиц, эксперты выразили свое мнение о состоянии фирмы  по основным направлениям деятельности. Результаты опроса сведены в таблицу  1.7.

Таблица 1.7.

Результаты диагностики

По данным таблицы 1.7. построим диагностический  профиль предприятия (рисунок 1.1.):

Рисунок 1.1. - Диагностический профиль фирмы

Проблемные области в деятельности фирмы хорошо видны на диагностическом  профиле:

Маркетинговая деятельность.

Финансы.

Обратив на них внимание и зная их описание, можно выделить конкретные недостатки организации управления и принять соответствующие решения.

Далее, для получения количественных оценок, тем же экспертам было предложено оценить различные направления  деятельности по девятибалльной системе. Причем 9 баллов получает направление деятельности, имеющее наилучшие показатели, а 1 балл – деятельность, в которой наблюдается наибольшее количество проблем (таблица 1.8.).

Таблица 1.8.

Оценки экспертов

В результате обработки данных получим усредненный  результат:

• средний бал оценок:

где n – количество экспертов;

• дисперсия индивидуальных бальных оценок оценим так:

s

• коэффициент вариации:

Var

Коэффициент вариации характеризует степень  согласованности мнений экспертов. Если Var £ 0,3, то степень согласованности удовлетворительная.

Рассчитав эти коэффициенты, для удобства занесем  их в таблицу 1.9.

Таблица 1.9.

Показатели среднего результата

На основании расчетов дисперсионной  оценки согласованность экспертов  можно считать удовлетворительной.

При этом можно отметить, что действия руководителя получили наибольшее количество баллов, а финансовая и маркетинговая  деятельность, как и раньше, получили меньшие оценки. Организационная  культура также не является сильной  стороной филиала. Следовательно,  в  дальнейшем следует заняться детальным  описанием проблемных областей, их анализом и выявлением конкретных причин их появления, с последующим выдвижением  возможных альтернатив их устранения.

Выделение проблемных областей управления.

Для определения  проблемных областей управления на основании  опроса специалистов предприятия составлен  список проблем по тем сферам деятельности, которые обратили на себя внимание при проведении организационной  диагностики. Например, возьмем маркетинг. Возможные проблемы:

1. отсутствие рекламной деятельности;
2. нерегулярное изучение деятельности конкурентов;
3. отсутствие хорошо отлаженной системы стимулирования сбыта товара;
4. нехватка денежных средств на исследования;
5. отсутствие квалифицированного персонала;
6. плохое изучение потребностей и возможностей потребителей.

Построим  причинно-следственный граф (рисунок 1.2.):

Рисунок 1.2. – Причинно следственный граф

Построим  матрицу смежности (таблица 1.10.):

Таблица 1.10.

Матрица смежности

Вывод. По результатам матрицы смежности  видно, что основная проблема ИП «Мебель  Ростова»– отсутствие хорошо отлаженной системы стимулирования сбыта товара. Проблемы 2 и 6 получили одинаковые ранги, так являются частями одной большой  проблемы – отсутствие четкой маркетинговой  политики. При дальнейшей работе следует  исключить эту неточность и пересмотреть формулировки проблем с привлечением экспертов, а также провести экспертную оценку важности этих проблем. Можно  отметить, что основной фактор, влияющий на ухудшение маркетинговую деятельность – отсутствие финансирования, достаточного для проведения серьезных исследований.