Диверсификация как инструмент антикризисного управления

Оглавление 
 
 

       Введение

     Существуют  два типа антикризисного управления: антикризисное управление в широком и узком смысле.

     Антикризисное управление в узком смысле представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы или близкого приближения к нему. Это реактивное управление, требующее принятия и реализации сверхоперативных, жестких решений, мер и действий. Этот тип управления называют кризисным управлением.

     Антикризисное управление в широком смысле в  большей степени нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы. Этот вид антикризисного управления требует для своей реализации значительно больших ресурсов и времени, но при этом достигаются значительно меньшие потери и риски для фирмы, фирма более устойчиво функционирует и развивается, чем при использовании кризисного управления.

     Цель  данной работы состоит в том, чтобы  показать основные различия между указанными видами управления и выделить их общие  черты.

       1 Антикризисное и кризисное управление: отличительные особенности

     Антикризисный менеджмент определяется европейскими специалистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию фирмы, компании, основным вопросом которой становится выживание фирмы, компании. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения способов, средств и методов на фирме, необходимых для преодоления ситуации, угрожающей существованию фирмы. При этом происходит перенос акцентов, всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, проводятся жесткие и быстрые решающие мероприятия и действия.

     Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть  освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном моменте (кризис) и разработать в связи с этим новый курс развития фирмы¹.

     Антикризисный менеджмент решает две основные группы задач, распределенных по времени. Первая группа содержит задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса (кризисного состояния) ведут к ослаблению, преодолению кризисного процесса. Эта группа задач относится и решается антикризисным менеджментом в узком смысле или «реактивным антикризисным менеджментом», который можно назвать также «кризисным управлением», т.е. управлением в период кризиса. Здесь главное - выдержать удары возмущений, быстро восстановиться и наладить пути для последующей адаптации к аналогичным воздействиям.

     Вторая группа включает в себя задачи профилактики и терапии кризиса, задачи недопущения кризисного состояния, ослабления отрицательных эффектов при воздействиях реальных угроз со стороны различных конкурентных сил и внешних, внутренних факторов, задачи быстрейшего восстановления докризисного состояния, задачи совершенствования функционально-организационной структуры и системы управления производственной системой с целью достижения высокой степени приспосабливаемости к внешним и внутренним возмущениям, потенциальным угрозам.

     Эти задачи решаются антикризисным менеджментом в «широком смысле». Иногда его еще определяют как «превентивный (предупреждающий) менеджмент», как «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Но существо здесь остается одним - готовиться к кризису, предупреждать, уменьшать возможные отрицательные результаты, последствия от кризиса необходимо заблаговременно, задолго до реализации потенциальных угроз. Альтернативной такому разумному поведению служит только одно - кризис, неминуемые огромные потери и ликвидация бизнеса².

     Некоторые авторы определяют антикризисный менеджмент в виде планирования и проведения мероприятий по сохранению базисных переменных, таких, как ликвидность фирмы, доход от продаж продукции фирмы, оборот и т.п. Такое узкое, упрощенное представление антикризисного управления возможно только при рассмотрении реактивного антикризисного менеджмента, ставящего перед собой в качестве цели - выдержать удары и быстро восстановить прежнее докризисное состояние.

     Превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, стратегиями достижения этих целей, долгосрочными задачами, которые должны охватывать все аспекты производственно-коммерческой и инновационной деятельности фирмы, компании, включая все основные элементы производственной системы: организация, технологический процесс производства продуктов и оказания услуг, управление и продукты, услуги фирмы.

     Исходя  из целевого разделения антикризисного менеджмента на две составляющие - реактивный и превентивный, можно представить также условно две возможные формы продолжения кризисного состояния компании.

     Реактивное  преодоление кризиса должно заключаться  в сохранении ликвидности фирмы (обеспечении платежеспособности), сохранении капитала (путем уравнивания расходов и доходов), сохранении субстанции (факторов производства и их работоспособности с точки зрения необходимости выполнения экономических целей).

     Превентивный  подход к преодолению кризиса  представляется на уровне политик: политика рисков, политика гибкости (повышения способности к адаптации).

     Следует особо подчеркнуть, что на практике, в действительности, в процессе реального функционирования фирм, компаний, коммерческих организаций антикризисный менеджмент организаций должен включать в себя одновременно две составляющие - и реактивную, и превентивную (предупреждающую), функционирование которых должно осуществляться в соответствующие временные периоды, а решать каждое из них должны свои задачи с точки зрения достижения единой для фирмы цели.

     С таких же позиций необходимо подходить и к представлению двух концепций восприятия кризиса антикризисным менеджментом фирмы. Возможны следующие две концепции восприятия кризиса, отношения к кризисному состоянию фирмы со стороны ее менеджмента:

     1.Отношение  к кризису, ориентированное на сохранение.

     2.Отношение  к кризису, ориентированное на  новое³.

     В первом случае кризис воспринимается как угроза, помеха, угроза потери суверенитета, самостоятельности, индивидуальности. В итоге, кризис воспринимается руководством фирмы, как сугубо негативное явление, оно разрабатывает и реализует мероприятия по восстановлению докризисного состояния фирмы.

     Во  втором случае кризис рассматривается, как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития фирмы, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности, неправильных целей, политик, правил, процедур. Вследствие такого подхода все требования к изменению прежней ситуации на фирме, вызвавшей кризис, рассматриваются в позитивном смысле. При этом основа видится не в борьбе с кризисом, а в изменении собственной структуры с целью приведения ее в соответствие с новыми отношениями.

     Реактивный  антикризисный менеджмент (кризисное  управление) должен использовать в  качестве способов управления устранение причины кризиса и компенсацию отрицательных эффектов.

     В отличие от реактивного антикризисного менеджмента, превентивный антикризисный  менеджмент упор должен делать на уменьшение чувствительности к изменениям факторов, причин и выравнивание функциональных возможностей основных элементов производственной системы и качества их функционирования, а также заблаговременно устранять ранее известные причины, факторы.

     Далее вкратце рассмотрим, каким образом  реализуются, осуществляются вышеперечисленные способы управления.

     Первый  способ - «устранение причины». Этот способ применим в тех случаях, когда  причина, фактор точно известны, т.е. известна сила, скорость и направление, и она может быть устранена  возможностями менеджмента фирмы, компании. К таким причинам, факторам относятся, прежде всего, множество внутренних факторов. Внешние факторы в подавляющем большинстве случаев относятся к трудно устранимым или неустранимым для сил и возможностей корпоративного менеджмента⁴.

     К устранимым факторам можно отнести  следующие: неисполненная или частично не исполненная функция, операция, отдельная работа, отклонения в порядке очередности, синхронизации, степени наложения, перекрытия, опережения, запаздывания при взаимодействии совокупности отдельных функций, операций, процессов, отклонения отдельных работ, процессов, отклонения в степени загрузки отдельных элементов производственных мощностей; диспропорции в пропускных способностях отдельных элементов технологического процесса производства и доставки продуктов, перерасход или недоиспользование на заданный момент времени отдельных видов ресурсов, отклонения в моменты поставки и по объемам отдельных видов ресурсов, комплектующих, полуфабрикатов, продуктов, превышение объемов дебиторской задолженности на определенную дату, превышение объемов межоперационных запасов, запасов сырья и готовых продуктов, превышение кредиторской задолженности по датам (периодам), избыточные элементы внеоборотных активов, недостаточная география продаж продуктов компании и т.д.

     Все это можно отнести к устранимым за конечный период времени факторам. Здесь принципиальных трудностей для устранения фактора, причины нет.

     К неустранимым факторам, причинам относятся: спрос на рынке на продукцию фирмы, государство и его действия в области экономической политики, налогообложения и др., платежеспособный спрос населения, товары-заменители для продуктов фирмы, новации конкурентов, действия основных конкурентных сил фирм-конкурентов, поставщиков, субподрядчиков, инвесторов, кредиторов, покупателей продуктов, научно-технический прогресс в мире и в стране, новейшие технологии, включая информационные, и др.

     Рассмотрим  второй способ - «компенсация отрицательных  эффектов, результатов от действия причин, факторов, угроз».

     Отрицательные эффекты (результаты) от действия различных  причин, факторов (внешних и внутренних) выражаются, прежде всего, и преимущественно в разного рода потерях для фирмы, компании: запаздывание в сроках изготовления требующихся объемов полуфабрикатов и продуктов приводит к потере части потенциальных покупателей, к уменьшению объемов продаж продуктов и услуг фирмы, к штрафам в пользу покупателей, запаздывание в изготовлении отдельных полуфабрикатов и комплектующих приводит к необходимости в последующем ускорении производства, а это требует дополнительных ресурсов (потери) в части загрузки оборудования, трудовых ресурсов, временных ресурсов и т.п., изготовление продуктов с браком требует переделок, больших затрат на ремонт, а значит к дополнительным потерям, любые несоответствия в свойствах (качестве) продуктов, производимых фирмой, приводят либо к необходимости исправления, устранения брака, либо к потере покупателей, а отсюда к потерям в целом для фирмы⁵.

     Такое перечисление отрицательных эффектов можно было бы продолжить. Однако, даже приведенный короткий перечень ясно показывает, что внешние и внутренние возмущения, угрозы, в случае их возникновения и воздействия на производственную систему, приводят к потерям, размер которых зависит от того, как скоро и как адекватно (причине, возмущению) будет действовать антикризисный менеджмент, осуществляться управление. Но в любом случае, если отрицательный эффект для фирмы уже начал проявляться, осуществление управления потребует дополнительных ресурсов (на ускорения, исправления, доработки...). И чем реактивней, чем адекватней (причине) будут управляющие воздействия, тем экономичней, эффективней будет процесс управления на фирме и тем ниже будет риск менеджмента фирмы.

     Управление  объектом путем компенсации отрицательных  эффектов от наблюдаемых или ненаблюдаемых  отклонений переменных, параметров, показателей является наиболее широко применяемым способом управления, использующим механизм обратной связи. При этом управляющие воздействия оказываются на: исполнителей внутренних функций, операций, на выделяемые и используемые (в т.ч. для управления) ресурсы, на производимые полуфабрикаты, комплектующие и готовые продукты, на параметры процессов межфункциональных взаимодействий, на процессы формирования свойств продуктов, потребительных свойств производственной системы в целом, на процессы формирования функционально-структурной организации фирмы, на элементы технологического процесса и процесса проектирования.

     Управление  в этом способе содержит несколько  основных элементов: наблюдение отклонений переменных, параметров, показателей, диагностика причин отклонений, расчет величины, скорости и направления управляющего воздействия (по некоторому правилу, алгоритму, критерию), реализация управляющих воздействий, в том числе, мерами организационного управления, контроль за результатом управления⁶.

     Компенсация потерь при таком управлении должна быть исполненной в течение заданного  периода времени и с определенной точностью.

     Подчеркнем  еще раз, что при этом потребуются  дополнительные ресурсы в определенном составе и объемах.

     Поэтому полной компенсации потерь для производственной системы в целом добиться почти  никогда не удается. И чем расточительней, неэффективней система управления, тем выше расходы дополнительных ресурсов на управление, и тем больше потерь имеет фирма от внешних и внутренних возмущений.

     Здесь следуют также особо подчеркнуть  следующий факт, который необходимо иметь в виду всегда при всех способах управления производственной системой. Для осуществления управления, управляющих воздействий требуется предварительно организовать, создать структуру системы управления, которая, в свою очередь, может быть создана и функционировать только, когда известна (задана) определенным образом формализованная модель объекта управления. В данном случае объектом управления выступает производственная система в целом, а ее описание, в наиболее общем виде можно представить, используя функциональный подход, как функционально-структурную модель или модель функционально-структурной организации производственной системы.

     Рассмотрим  кратко третий способ управления - «уменьшение  чувствительности состояния объекта управления к воздействиям возмущений, причин, факторов из заданного множества».

     Данный  способ управления близок к способу  обеспечения устойчивости системы  управления к воздействиям внешних  возмущений, оба они осуществляются за счет структурных решений с использованием механизма обратной связи для объекта управления, описываемого в виде модели функционально-структурной организации производственной системы.

     Реализация  данного способа управления требует  немалых времени и средств (дополнительных ресурсов)⁷.

     Четвертый способ управления - «выравнивание  функциональных возможностей и качества функционирования производственной системы, выравнивание пропускной способности отдельных элементов производственной системы (ПС), выравнивание продуктивностей использования отдельных видов ресурсов для всей их совокупности».

     Данный  способ управления является, по сути, способом совершенствования функционально-структурной организации производственной системы.

     Осуществлять  его становится возможным только после выполнения функционально-структурного моделирования ПС и функционально-стоимостного анализа ПС, процедура использования которых требуют значительного времени, квалифицированных исполнителей и дополнительных ресурсов. Поэтому данный способ управления, как и предыдущий, следует отнести к превентивному (предупреждающему) антикризисному менеджменту фирмы⁸.

     Почему  именно принцип - «выравнивание» можно  использовать как способ управления производственной системой в условиях действия на нее различных возмущений, факторов, угроз?

     Из  теории систем известно, что в достаточно сложной по своей организации системе, общие характеристики этой системы, такие как общая производительность, общая пропускная способность, общая продуктивность использования ресурсов, зависят от соотношения между значениями аналогичных характеристик для отдельных структурных элементов, составляющих рассматриваемую систему. При этом наибольшие (наилучшие) значения данные общие характеристики системы в целом приобретают, когда выравниваются значения (и желательно по отношению к наибольшей величине) соответствующих характеристик отдельных элементов системы⁹.

     В самом деле, если представить систему (а это можно сделать в большинстве случаев) состоящей из последовательно соединенных нескольких элементов, то общая пропускная способность системы будет наибольшей, когда пропускные способности отдельных элементов будут равны между собой. При этом исходим из факта, что общая пропускная способность системы при последовательном соединении элементов должна быть равной наибольшей из пропускных способностей отдельных элементов. В противном случае образуются излишние, плохо используемые, резервные мощности у отдельных элементов в системе.

     Аналогичная ситуация складывается и для других общих характеристик системы, когда  выравниваются функциональные возможности  базовых функций производственной системы и качество их исполнения (функционирования), то этим самым выравниваются показатели соответствующих базовых свойств ПС, а это приводит к большему росту качества ПС в целом, нежели, когда часть потребительных свойств ПС имеет высокий уровень, а другая часть - низкий. Иными словами, когда имеют место большие диспропорции в потребительных свойствах ПС в целом, а значит и диспропорции в функциональных возможностях и качестве их функционирования, то качество ПС в целом ухудшается, даже, несмотря на высокий уровень отдельных потребительных свойств ПС.

     Широко  известна также центральная теорема  «экономии благосостояния», автор П. Самуэльсон, которая утверждает (в упрощенном виде), что в многопродуктовых производственных системах при выравнивании предельных продуктивностей использования ресурсов для разных выходов (продуктов) достигается наибольший совокупный объем производства¹⁰.

     Таким образом, основные различия между антикризисным  и кризисным управлением заключаются  в целях управления, подходах к управлению, концепциях восприятия кризиса, задачах, способах и методах управления.

       2 Общие черты  антикризисного и  кризисного управления

     В предыдущем разделе было показано, что понятия «антикризисное управление»  и «кризисное управление» имеют  ряд важных различий. Но эти два типа управления имеют также и общие черты.

     Ключевой  общей чертой двух типов управления является необходимость диагностики состояния организации и индикаторы, применяемые при диагностике.

     Рассмотрим  группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации:

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы¹¹.

     Общим для антикризисного и кризисного управления является выявление и регулирование индикаторов финансового состояния компании:

1. Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались или могут оказаться под негативным воздействием.
2. Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.
3. Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.
4. К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.
5. Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.
6. Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.
7. Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.
8. Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств¹².

     Оба вида антикризисного управления должны, дополняя друг друга, применяться совместно на фирме, в компании. При этом важнейшей задачей обоих этих видов управления, которую следует решать предварительно, подчеркиваем это, является достижение главного базового свойства - «устойчивость» состояния производственной системы к воздействиям внешних и внутренних факторов или к внешним и внутренним возмущениям. 
 

       Заключение

     Таким образом, «кризисное управление» представляет собой управление в условиях наступившего кризисного состояния фирмы или близкого приближения к нему. Это реактивное управление, требующее принятия и реализации сверхоперативных, жестких решений, мер и действий.

     «Антикризисное  управление», в свою очередь, нацелено на превентивные, упреждающие действия, предупреждающие, затрудняющие наступление кризисного состояния фирмы и требует для своей реализации значительно больших ресурсов и времени, но при этом достигаются значительно меньшие потери и риски для фирмы, фирма более устойчиво функционирует и развивается.

     Основные  различия между антикризисным и  кризисным управлением заключаются в целях управления, подходах к управлению, концепциях восприятия кризиса, задачах, способах и методах управления.

     Ключевой  общей чертой двух типов управления является необходимость диагностики состояния организации и индикаторы, применяемые при диагностике.

     Оба вида антикризисного управления должны, дополняя друг друга, применяться на предприятии. При этом важнейшей задачей обоих этих видов управления, которую следует решать предварительно, является достижение устойчивости производственной системы к воздействиям внешних и внутренних факторов. 

       Список литературы

1. Балдин, К.В. Антикризисное управление: учебное  пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.
2. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.
3. Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
4. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.
5. Хит, Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004
6. Юн, Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.