Диверсификация производства

Содержание 

Введение                                                                                                   3 

Понятие и целесообразность диверсификации производства               4 

Виды  диверсификации производства                                                     7 

Развитие  взглядов на менеджмент                                                          14 

Стратегии развития диверсифицированных компаний. Корпоративный менеджмент                                                                                              18 

Заключение                                                                                               23 

Литература                                                                                               24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В данной контрольной работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

     Существующие  теоретические наработки, появившиеся  за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке  единой концепции диверсификации. Поэтому  до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна  и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

     В нашей стране как практический, так  и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых  форм диверсификации, об успешности которых  судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы  к нашим условиям, также невозможно определить наверняка. 
 
 
 
 
 
 
 

     Понятие и целесообразность диверсификации производства 

     Пока  компания получает прибыль в уже  освоенной отрасли, необходимости  в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения  перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический  разработки, ключевые компетенции или  ресурсная база для успешной конкуренции  в других отраслях.

     Не  существует готовой формулы для  определения готовности компании к  диверсификации. Вообще считается, что  диверсификация назрела если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые  возможности повышения потребительской  ценности товаров или упрочнения конкурентного положения; (3) можно  перенести имеющиеся компетенции  и возможности в другие отрасли; (4) диверсификации в смежные отрасли  позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные  ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому  они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.

     Диверсификация  оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски  по нескольким отраслям. Владельцы  акций и сами могут снизить  степень риска, вложив средства в  компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, с.115]. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том  случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль  компаний А и В за грядущий год  не превысит прибыль, которую эти  предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

     Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений  компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или  прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста  целесообразно использовать три  критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

     На  оптимальный результат можно  рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  диверсификации производства 

     «Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения –  в родственные или неродственные  отрасли» [8, с.56].

     Родственными  считают те компании, у которых  существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

     Хотя  родственность имеет отношение  к потенциальной возможности  распределять и передавать ресурсы  и способности от одного бизнеса  к другому, не существует однозначных  критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли  родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и  дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной  фирме – способность применить  общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента  и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия  стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

     Суть  таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять  сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в  различных направлениях бизнеса  корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений  бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления. 

     Таблица 1

     Характеристики  стратегического родства между  бизнесами

     В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать  выгоды от экономии за счет широты сферы  деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность  на стратегическом уровне оценить намного  труднее.

     Родственная диверсификация выгодна в том  случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим соответствием  называется совпадение звеньев цепочки  ценности компаний, позволяющее:

1. Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
2. Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
3. Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
4. Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].

     Популярность  родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет  распределить инвестиционные риски  по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи  компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют  объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.

     Стратегическое  соответствие можно выявить в  любом звене цепочки ценности:

1. НИОКР и технологии;
2. Цепочка поставок;
3. Производство;
4. Распространение;
5. Маркетинг и продажи;
6. Менеджмент и административная деятельность.

     Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний  проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции  вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной  деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

     Эффект  корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает  в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить  централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских  сетей, брэндов и административного  ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная компания выходит на более высокие показатели прибыли.

     Несмотря  на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной  диверсификации, вкладывая капитал  в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется  подбирать предприятия со стратегическими  соответствиями. Достаточно, чтобы  избранная отрасль соответствовала  критериям привлекательности и  затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным  основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими  словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую  можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени  уходит на поиск и оценку будущих  приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:

1. Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;
2. Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.
3. Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;
4. Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;
5. Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;
6. Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

     Зачастую  при диверсификации в неродственные  отрасли компания останавливает  выбор на тех предприятиях, которые  гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес  представляют два типа компаний:

1. Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).
2. Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.

     Компании, избравшие стратегию неродственной  диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской  компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия  эффективно работают.

     Диверсификация  в неродственные отрасли имеет  ряд преимуществ:

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
2. Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.
3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.
4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

     Недостатки  неродственной диверсификации:

1. Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.
2. Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;
3. Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

     Несмотря  на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах  стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую  непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести  в смежную отрасль; или если владельцы  по каким-либо причинам предпочитают инвестировать  в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификации диктуется исключительно соображениями прибыли.

     При неродственной диверсификации очень  важно определить ее масштабы. В  связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о  том, сколькими подразделениями  он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень  диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Развитие  взглядов на менеджмент 

     На  начальных этапах формирования и  развития управленческой мысли довольно четко прослеживались источники  возникновения новых управленческих идей. Однако уже в 30–40 годы XX века было сформулировано огромное количество новых теорий, концепций, направлений исследований, подходов и прочее как в самой науке управления, так и в смежных с ней науках. В связи с этим появилась необходимость размежевания предмета, объекта содержания науки управления и других наук. Кроме того, потребовалось провести систематизацию сложившихся школ в управлении.

     Трудности осуществления классификации основных этапов и школ менеджмента связаны  с тем, что представители различных  школ используют теории и концепции  других школ. Внутри каждой школы можно  выделить различные направления, ответвления, они пользуются разными методологическими  подходами, исследуя один и тот же объект управления.

     Первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа для проведения периодизации этапов развития науки управления. Американские ученые Г. Кунц и С. О’Доннел предприняли попытку систематизации имеющихся научных знаний. Ими  был предложен ряд подходов к  исследованию управленческих проблем:

1. Эмпирический, или основанный на анализе конкретных ситуаций;
2. С точки зрения межличностных отношений;
3. С позиций группового поведения;
4. Как к процессу функционирования кооперированной социальной системы;
5. Как к социотехнической системе;
6. С точки зрения принятия решений;
7. Как к процессу обмена информацией, центром которой является управляющий;
8. С позиции математических методов или «научного управления»;
9. Операционный подход.

     Каждый  из названных методов формирует  соответствующую школу.

     При эмпирическом подходе к управлению изучается предшествующий опыт успеха и неудач с целью использования  его в сходных ситуациях, возникающих  в будущем. Однако, по мнению авторов, «вероятность того, что в будущем  возникнут ситуации, аналогичные  прошлым, ничтожна». Кроме того, «метод, оказавшийся «правильным» в прошлом, может совершенно не соответствовать  схожей ситуации в настоящем».

     Подход  к управлению с точки зрения межличностных  отношений главное внимание уделяет  человеческому фактору. Процесс  управления рассматривается с позиции  «человеческих отношений», с позиции  лидерства или с позиции поведенческих  наук.

     Одним из основных принципов этой школы  является то, что люди на предприятии  работают вместе для достижения групповых  целей, и поэтому «люди должны понимать людей».

     Подход  к управлению с позиции группового поведения непосредственно связан с подходом с точки зрения межличностных  отношений. Поэтому их часто путают, а то и объединяют в один подход.

     Тематика  исследований представителей этой школы  охватывает широкий круг вопросов: от изучения малых групп до поведенческого состава больших групп на каком-либо предприятии. Рассмотрение предприятия как социального организма явилось значительным вкладом этой школы в изучении управления.

     Подход  к управлению как к процессу функционирования кооперированной системы рассматривает  отношения между людьми как кооперированную  социальную систему. Духовным отцом  школы социальных систем считается  Ч. Барнард, который разработал теорию сотрудничества (кооперации) и теорию кооперированных систем. В выделенных им системах он рассматривал только социальные элементы и существующие между ними взаимосвязи, которые он называл «организацией».

     Подход  с позиции социологических систем, основоположником которого считается  Э.Л. Трист, рассматривает организацию  как две системы: социальную и  техническую, каждая из которых воздействует на другую систему. Для успешной работы организации ей требуется, помимо трудовых ресурсов, техника и технология. Основное внимание уделяется рациональной организации производства. Рассмотрение социальной системы и технической  системы в их взаимодействии явилось  ценным вкладом данной школы в  разработку теории управления.

     Подход  к управлению с позиции принятия решений основывается на необходимости  выбора одного, наиболее оптимального решения из нескольких возможных  альтернативных вариантов. Этот подход часто требует создания моделей  и применения экономико-математических методов. Вместе с тем теория решений  занимается не только самими решениями, но и изучает предприятие как  социальную систему.

     Подход  к управлению с позиций информационного центра рассматривает управляющего как информационный центр, который занимается получением информации, ее хранением, обработкой и распространением. Этот подход подчеркивает роль коммуникаций в процессе управления и важность принятия решений. Для принятия решений широко используются ЭВМ.

     Подход  к управлению с позиций математических методов, или «научного управления», непосредственно связан с подходом с позиции теории принятия решений. Центральное место при этом подходе  занимает модель, с помощью которой  выражается взаимодействие связей и  избранных целей. Представители  этой школы рассматривают управление как систему математических моделей  и процессов. Специалисты по исследованию и анализу операций называют себя «специалистами по науке управления».

     Этот  подход подвергся серьезной критике. Подчеркивалось, что математика –  это только инструмент, который широко используется в управлении. Поэтому  не следует математический подход рассматривать  в качестве самостоятельного направления.

     Операционный  подход к управлению непосредственно  связан со всеми вышерассмотренными подходами и заимствует из них  все самое ценное, что имеет  отношение к управлению. Операционный подход включает в себя следующие  элементы: межличностное поведение, групповое поведение, управленческий опыт, кооперированные социальные системы, социотехнические системы, рациональный выбор управленческих решений, коммуникационные центры и «науку управления».

     В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили  выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих  позициях и взглядах:

     1. Подход с точки зрения научного управления – школа научного управления;

     2. Административный подход – классическая (административная) школа в управлении;

     3. Подход с точки зрения человеческих отношений и поведения людей на работе – школа организационного поведения;

     4. Подход с точки зрения количественных методов – школа науки управления.

     Перечисленные школы управления получили свое развитие в первой половине ХХ века. 

Стратегии развития диверсифицированных  компаний.

Корпоративный менеджмент 

     Что бы лучше понять, какие задачи стоят  перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, необходимо определить стратегию развития после  проведения диверсификации:

1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;
2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;
3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;
4. Мультинациональная диверсификация.

     Первая  стратегия предполагает освоение новых  родственных или неродственных  отраслей. Например, когда границы  между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых  изменений в ключевой отрасли  компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут  потребоваться диверсифицированной  компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций  в уже освоенных отраслях.