Достижения Г. Форда в управлении. 2

Содержание

Задание 1.

Вопрос 1. Достижения Г. Форда в управлении…………………..……….........3

Вопрос 2.   Коллектив: закономерности становления и функционирования………………………………………….……........................5

Вопрос 3.   Движущие силы и мотивация конфликта………….........................8

Задание 2.

Задание 2.1.............................................................................................................10 Задание 2.2.............................................................................................................11

Задание 3

3. Решение конкретной ситуации ......................................................................13

Список литература.................................................................................................14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВАРИАНТ 2

Теоретические вопросы

Вопрос 1.  Достижения Г. Форда в управлении.

Генри Форд родился 30 июля 1863 года в семье эмигрантов из Ирландии, проживавшей на ферме недалеко от Дирборна в Мичигане, является основоположником американского автомобилестроения. Г. Форда дополнил теорию «научного менеджмента» Тейлора. Форд известен как талантливый организатор массового производства автомобилей. [11]

 Суть проницательности и практической деятельности Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция — вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Генри Форд. Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства. Конвейер позволил повысить производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. [11]

Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников.   Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примеров его идеальных устремлений.                                                                                                            

Форд был первым, кто применил принцип преимущества объема продаж с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).[12]

Также Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку. 

Он снизил продолжительность рабочего дня до 8 ч, увеличил ставки работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сократил рабочим смены с трех до двух, что потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников.[12]

В основе организации управления, Фордом были достигнуты следующие принципы: 
-  максимум разделения труда; 
-  специализация; 
-  широкое применение высокопроизводительного оборудования и инструментальной оснастки; 
-  рациональное размещение оборудования по ходу технологического процесса;

-   механизация транспортных работ; 
- регламентированный ритм производства продукции.

 

 

 

 

 

 

Вопрос 2. Коллектив: закономерности становления и функционирования.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.

Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей. Трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется сознательно и целенаправленно.

         Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях его предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

        Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной деятельностью.

        Еще одним условием успеха официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального — лидер, которому люди готовы подчиняться и за которым идти к поставленной цели.

        Каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенции и не препятствовал делать это другим.[6, c.267]

 

        Началом формирования официального коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, права, обязанности и ответственность для каждого сотрудника. На привлекаемых работников официально сообщают персональные задачи с учетом их способностей.[13]

        Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие, или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя», порождающее всплеск эмоций (страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, статус) и толкающее людей на объединение друг с другом.[13]

        Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых субъекты накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии, или наоборот, антипатии.

Очень часто практикуется способ создания трудовых коллективов, основу которого составляет добровольный выбор партнеров из лиц, с кем человеку дают предварительно определенное время общаться, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия; к другим — антипатия; к третьим — безразличие.

         Сформировавшиеся симпатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется, и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать.

        Как правило, группа, подобранная на основе личных симпатий, работает согласованнее и эффективнее, чем произвольно составленная.

      

 

 

 После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном), состоящий из нескольких этапов. На первом — люди знакомятся друг с другом, наблюдают и анализируют окружающих и демонстрируют собственные возможности. Но большинство здесь занимают выжидательные позиции. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя.

        На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними личных контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив; в то же время возникают попытки захвата власти.

         На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

        В последующем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют функционировать ему на принципах самоуправления.

        При выполнении задачи, или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.

        В то же время, любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одной из которых является возникновение раскольнических группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимание на нужды и потребности других, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми.

        Другой опасностью является единомыслие и конформизм, бюрократизация коллектива, в основе чего лежит его стремление к спокойной жизни.

Вопрос 3. Движущие силы и мотивация конфликта.

        Понятие  «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Конфликт –это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями. Конфликтующими сторонами могут быть кто угодно, и что угодно.[11]

Конфликт считается явлением не желательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. В некоторых случаях конфликты в организациях бывают полезны, они помогают выявить разнообразие точек зрения, большое число альтернатив или проблем. Это  делает процесс принятие решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли, тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, также может привести к повышению эффективности проектов, стратегий, планов.

 Функциональный конфликт  ведет к повышению эффективности  организации, дисфункциональный —  к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.[2,c.170]

 Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен конфликтам других типов, он может принимать различные формы. В наибольшей степени распространен в данном виде ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые производственные требования, которые не согласуются с личными потребностями или ценностями. Стоит заметить, что он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку. [2,c.170]

Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего ϶ᴛᴏ проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Отметим, что каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство  выделить данные ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей в рабочем звене, так и в управленческом отделе. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.[2,c.171]

Если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой, то происходит конфликт между личностью и группой. К примеру, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы. [2,c.171]

Между группами также могут возникать конфликты- межгрупповые. Частыми движущими силами межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Довольно часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. К примеру, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия — на тщательно документированный учет, кᴏᴛᴏᴩый способен замедлить работу на обслуживание. [2,c.171]

Мотивацией конфликта и её движущей силой в основном будут:

- ограниченность ресурсов;

-  взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- уровне образования;

- также плохая коммуникация.

 

 

 

Задания 2

Задание 2.1. Перечислите недостающие принципы администрирования по А.Файолю.

Принципы администрирования:

1. Разделение труда
2. Полномочия и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство действий
6. Подчинение личных интересов общим.
7. Вознаграждение
8. Централизация
9. Скалярная цепь
10. Порядок
11. Справедливость
12. Устойчивость персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 2.2. Определите тип организационной структуры управления:

       Данную организационную структуру называют традиционной или классической. Этот тип структуры основан на разделении основных и специфических функций между звеньями. О каком типе организационной структуры идет речь? Назовите преимущества и недостатки данной структуры. На каких предприятиях целесообразно использовать такой тип структуры?

Ответ:

       Тип структуру, основанный на разделении основных и специфических функций между звеньями, в классической теории организации называют функциональной структурой.

 Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

        Основными  функциональными блоками предприятия  являются – отделы производства, маркетинга и финансов.

Это широкие области или функции которые имеются на каждом предприятии, Конкурентные названия таких подразделений могут варьировать. Например, транспорт – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому функциональные подразделения обычно называются отделам эксплуатации, сбыта и финансов. [2,с.114]

       Преимущества функциональной структуры:

1. она стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
2. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных отделах;
3. улучшает координацию деятельности в функциональных отделах.

         Недостатки  функциональной структуры:

1. подразделения могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями;

 

 

2. на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

        Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3. Решите конкретную ситуацию

Ситуация.

Место работы: больница, медсестринская служба.

Ваша должность: старшая сестра больницы.

Больница, в которой Вы работаете, испытывает нехватку кадров. Ваш начальник попросил Вас выделить трех из двенадцати медсестер, находящихся у Вас в подчинении, для того, чтобы они два-три дня поработали в другом отделении, где сложилось критическое положение.

Работа, которую им предстоит выполнять, хорошо им знакома и не требует дополнительных навыков и знаний. Вы можете выбрать любую из Ваших подчиненных, так как им предстоит заниматься практически тем же, что они делают на своем постоянном рабочем месте.

Вы хорошо знаете своих сотрудниц и легко можете назначить трех из них для этой работы. Отсутствие трех человек в течение нескольких дней не повлияет на эффективность и качество работы Вашего отделения.

Чем Вы будете руководствоваться при отборе сестер для временной работы в другом отделении? Какими методами Вы будете решать эту задачу?

Решение:

При отборе сестер буду руководствоваться следующим: определю в данном коллективе наличие неформальных групп, собрав, например, для этого в одном помещении весь коллектив и оставив на определённое время его без внимания. Я в скором времени увижу, что коллектив из 12 человек распался на несколько неформальных групп: например, одна неформальная группа из двух человек, две группы из трёх человек и одна из четырёх. Определившись с составом двух неформальных групп из трёх человек и их неформальными лидерами, я проведу беседы или с лидерами, или с полными составами групп. Те из них, кого я смогу убедить быстрее, создав необходимую мотивацию, пойдут работать на два-три дня в другое отделение в составе своей неформальной группы. При этом в собственном коллективе не возникнет каких-либо волнений и сохранится спокойная рабочая обстановка.

Список литература

 

       1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.

       2.  Басовский  Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 216 с.-(Высшее образование).

       3.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.

       4.  Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.

          5. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.

       6. Кусков  А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2004. – 318с.

       7. http://www.markus.spb.ru/teach/hisman.shtml.

       8. http://www.mevriz.ru/.

       9. http://grebennikon.ru/cat-259-1-3.html.

     10. http://economuch.com/

     11. http://ru.wikipedia.org/

     12. http://lib.rus.ec/

     13. http://www.rossidistribution.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Решение:

При отборе сестер для временной работы в другом отделении можно принять авторитарное решение и назначить любых трёх сестёр на определённый срок, не спрашивая их согласия и руководствуясь только собственными соображениями.

 Но это будет не лучшее  решение.

Гораздо эффективнее и проще определить в коллективе из 12 медсестер наличие неформальных групп, собрав, например, для этого в одном помещении весь коллектив и оставив на определённое время его без внимания. Я в скором времени увижу, что коллектив из 12 человек распался на несколько неформальных групп: например, одна неформальная группа из двух человек, две группы из трёх человек и одна из четырёх. Определившись с составом двух неформальных групп из трёх человек и их неформальными лидерами, я проведу беседы или с лидерами, или с полными составами групп. Те из них, кого я смогу убедить быстрее, создав необходимую мотивацию, пойдут работать на два-три дня в другое отделение в составе своей неформальной группы. При этом в собственном коллективе не возникнет каких-либо волнений и сохранится спокойная рабочая обстановка.