Достижения Г. Форда в управлении

СОДЕРЖАНИЕ 

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ               2
1. Достижения Г. Форда в управлении             2
2. Коллектив: закономерности становления и функционирования   5
3. Движущие силы и мотивация конфликта                                       8
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ             10
1. Задание 1                         10
2. Задание 2                10
3. Задание 3                12

Список  литературы               13

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ
1. Достижения Г. Форда в управлении

     Генри Форд (1863 – 1947) – основатель компании «Форд Мотор» и отец современной сборочной линии, применяемой в массовом производстве. С момента основания «Форд Мотор» и до самой смерти Форд играл в ней руководящую роль благодаря недюжинной энергии, честолюбию, целеустремленности и властному характеру.

     Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес на свою деятельность как инженера, так и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации должностей и административной.

     Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

     Он  ввел понятие «фордизм», которое  включало массовое производство большого числа недорогих автомобилей  и использование конвейера, что  позволяло собрать автомобиль за 98 минут.

     Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

     Особого внимания заслуживает специфическое  отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре  и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».

     «Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное  закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч  рабочих. Он создавал условия для  их духовного развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

       Солидная  зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные  общежития для холостых. Нормированный  рабочий день. Практически стопроцентные  гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды - чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций - монотонных и требующих творческого подхода.

       Достаточно  широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.

       Таким образом, Г.Форд был одним из основоположников современного представления о рабочем  как потребителе и, соответственно, развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.

       Для социальной работы в компании был создан институт «социальных инженеров», имевших в своем распоряжении «сестер милосердия», которые ходили по домам рабочих, выясняли круг их интересов и настроений.

       Проводя такую стратегию, Форд стал еще и  «кризисным менеджером» громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Детройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и иммигрантов-гастарбайтеров. В городе назревали социальные катаклизмы - криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и не желали знать не только местного культурного уклада, но и английского языка.

       Форд  боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый «социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи.

       В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк - столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX век.

       Благодаря таким асимметричным антикризисным  мерам, предпринятым задолго до кризиса, Форду удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату.

       Как и Тейлор, он был активным сторонником  масштабного использования разносторонних научных знаний в организации  производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

       Цель  своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «…Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы - предприятие в высшей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек…».

       Когда Форд установил 8-часовой рабочий  день и ввел в своих заводах  самую высокую оплату труда, это  вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что  если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

       Форд  открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное - постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.

       Итак, подводя итоги деятельности Г.Форда  можно выделить основные принципы его  системы:

• Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
• Непрерывность и подвижность процесса производства;
• Максимальный темп работы;
• Новая технология на основе поточного производства;
• Точность как стандарт и качество продукции;
• Определяющая роль технико-технологической системы;
• Экономический эффект системы;
• Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Достижения  Генри Форда безусловно способствовали процессу урбанизации, строительству  дорог, росту городских предместий, способствовали прекращению физической изоляции фермеров, развитию сельского  хозяйства и промышленности. Подобно  Ф.Тейлору Форд надеялся, что индустриализация поможет поставить на лидирующие позиции класс производителей вместо коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

       Таким образом, влияние Форда на бизнес ХХ столетия и его вклад в организацию  труда и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба.

       Форд  во многом сумел добиться своей цели - облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.

       Он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

       Сила  его подхода к вопросам управления заключалась в его прагматичном новаторском внедрении возможного. 

2. Коллектив: закономерности становления и функционирования

       При изучении трудового коллектива его  следует представлять не только как  совокупность личностей, а более  укрупнено — как совокупность малых групп.

       Малой группой принято считать такую  общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.

       Трудовой  коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет  определенные функции и занимает в технологическом процессе определенное место, она обладает некоторой обособленностью.

       Значение  малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными  проводниками и исполнителями целей коллектива.

       В процессе совместного труда группы прямо или косвенно связаны между собой. Поэтому для практики управления важны не только особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

       Состав  и отношения малых групп образуют структуру трудового коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

       Работоспособный сплоченный коллектив возникает  не сразу — этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется сознательно и целенаправленно.

       Прежде  всего, речь идет о ясных и понятных целях его предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

       Другим  важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

       Еще одним условием успеха официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального — лидер, которому люди готовы подчиняться и за которым идти к поставленной цели.

       Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенции и не препятствовал делать это другим.

       Началом формирования официального коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, права, обязанности и ответственность для каждого сотрудника. На привлекаемых работников официально сообщают персональные задачи с учетом их способностей.

       Для неофициального коллектива «днем рождения»  становится обычно какое-то чрезвычайное событие, или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя», порождающее всплеск эмоций (страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, статус) и толкающее людей на объединение друг с другом.

       Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых субъекты накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии, или наоборот, антипатии. Симпатия - это неосознанная, иррациональная расположенность к другому лицу, формирующаяся на основе эмпатии — способности сочувствия, понимания его.

       Возникновение симпатии и антипатии обусловлено  закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, понятно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения других лиц. И уже на основе симпатии возникают определенные достаточно постоянные отношения.

       Если  коллективы формируются «сверху», в  основе отношений лежит необходимость  исполнять служебные обязанности, то есть в какой-то мере принуждение. Такие коллективы часто оказываются малоэффективными, поскольку отношения в них могут быть «замешанными» на антипатии.

       Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, основу которого составляет добровольный выбор партнеров из лиц, с кем человеку дают предварительно определенное время общаться, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия; к другим — антипатия; к третьим — безразличие.

       Сформировавшиеся  симпатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей, чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется, и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать).

       Как правило, группа, подобранная на основе личных симпатий, работает согласованнее  и эффективнее, чем произвольно  составленная.

       После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном), состоящий из нескольких этапов:

       На  первом — люди знакомятся друг с другом, наблюдают и анализируют окружающих и демонстрируют собственные возможности.

       На  втором этапе происходит сближение людей, установление между ними личных контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив; в то же время возникают попытки захвата власти.

       На  третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

       В последующем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более  сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими  друг друга в ряде случаев позволяют функционировать ему на принципах самоуправления.

       При выполнении задачи, или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.

       В то же время, любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одной из которых является возникновение раскольнических группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимание на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми.

       Другой  опасностью является единомыслие и  конформизм, бюрократизация коллектива, в основе чего лежит его стремление к спокойной жизни. 

3. Движущие  силы и мотивация  конфликта

       Конфликты исключительно многообразны по способам своего существования и развертывания, по источникам своего происхождения, по движущим силам, которые в известной  степени определяют способ их действия, и, наконец, по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом.

       Конфликт - это одновременное развертывание действия и контрдействия. Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием.

       По  анализу конфликтов можно встретить преимущественно две точки зрения на природу конфликта.

       Первая  может быть названа ресурсной точкой зрения, вторая - ценностной. В теориях первого типа доминирует материалистическое объяснение конфликта. Он всегда развертывается за существенно значимые средства жизнедеятельности, будь то территория, сырьевые и энергетические ресурсы, сферы политического доминирования.

       Теории  второго типа можно назвать ценностными. На первый план здесь выступают системы верований и убеждений, несовместимые принципы 
организации общественного устройства, взаимоисключающие культурные 
стереотипы.

       В действиях противостоящих сторон всегда будет иметь место апелляция к тому, что жизненно необходимо для соответствующего субъекта, к тому, что представляют собой вариации средств удовлетворения соответствующих жизненных потребностей и к тому, что для него существенно и важно с точки зрения сохранения собственной идентичности. Эти три линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами конфликта, могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям.

       Конфликт  будет полным и развернутым, когда  он 
основывается на одновременном включении в мотивацию всех трех способов 
причинных обоснований или всех трех уровней мотивации: и потребностей, и ценностей, и интересов. Но на практике дело может обстоять таким образом, что в конфликт может быть включен лишь один уровень мотивации: например, только потребности или только ценности.

       Используя схематику, предложенную Н. Смелсером, можно выстроить следующий ряд уровней конфликтующих сторон, поднимаясь от простых к все более сложным субъектам действия:

       1.Межиндивидуальные  конфликты.

       2. Межгрупповые конфликты, при этом  в числе групп можно выделить:

       а) группы интересов,

       б) группы этно-национального характера,

       в) группы, объединенные общностью положения.

       3. Конфликты между ассоциациями (партиями).

       4. Внутри и межинституциональные конфликты.

       5. Конфликты между секторами общественного  разделения труда.

       6. Конфликты между государственными образованиями.

       7. Конфликт между культурами или  типами культур.

       Важно обратить внимание на то, что каждый из субъектов действия может выступать стороной конфликта, при этом применительно к данному субъекту конфликт может развертываться во всех сферах его жизнедеятельности и со всей полнотой мотивации или с включением всей совокупности его движущих сил. 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ  ЗАДАНИЯ
1. Задание 1

Перечислите недостающие принципы администрирования  по А.Файолю.

Принципы  администрирования:

1. Разделение труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство руководства
6. Подчинение личных интересов общим.
7. Вознаграждение
8. Централизация
9. Скалярная цепь («цепь начальников» от низшего к высшему рангу)
10. Порядок
11. Справедливость (равенство)
12. Устойчивость персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух

2. Задание 2

       Определите  тип организационной  структуры управления:

       Данную  организационную структуру называют традиционной или классической. Этот тип структуры основан на разделении основных и специфических функций между звеньями. О каком типе организационной структуры идет речь? Назовите преимущества и недостатки данной структуры. На каких предприятиях целесообразно использовать такой тип структуры?

       Ответ:

       Речь  идет о функциональной организационной структуре. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

       Функциональная  схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.  
 

3. Задание 3