Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Инновации в организации

Институт бизнеса и политики

Нижегородский филиал

Факультет экономики и управления

Специальность менеджмент организации

Контрольная работа

По дисциплине «Организационное поведение»

Выполнила: студентка 4-го курса

заочного отделения

группы МЗ-04-10

Марьевичева М.А.

зачетная книжка № 7968

Проверил:

научный руководитель

кандидат педагогических наук

доцент Вопилин В. В.

Нижний Новгород

2012 год.

- 2 -

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………..3

Теория………………………………………………………………………..3

Исследование организации…………………………………………………5

Результаты…………………………………………………………………...8

Заключение…………………………………………………………………10

Список использованной литературы…………………………….………..11

- 3 -

ВВЕДЕНИЕ Б. Санто считает, что инновация - это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход. В данной работе мне предстоит изучить инновационное поведение в организации, провести исследование его среди сотрудников организации на примере коллектива Автозаводского отделения ГБУЗ НО «Нижегородское областное бюро судебно-медицинской экспертизы», проанализировать и дать рекомендации для повышения эффективности принятия коллективом каких-либо нововведений.

ТЕОРИЯ В инновационный период сотрудники организации могут стать не только сторонниками инновации, но и ее противниками. Отсюда возникают два возможных сценария поведения работников в период нововведений: это восприятие (одобрение) инновации и сопротивление инновации. Организационное восприятие соотносится с явлением адаптации к изменениям, а восприятие новизны как таковой носит исключительно субъективный характер. Социальный субъект становится сторонником инновации, когда может адекватно оценить состояние окружающей среды и спрогнозировать свое состояние в контексте инновационного процесса в терминах приобретения – потери социальных преимуществ. Этот феномен получил название инновационного восприятия. Инновационное восприятие может развиваться у индивида в процессе приобретения им новых знаний и пересмотра своих ценностей, установок, ожиданий. Инновационную возможность можно определить как особое представление субъекта, связанное с переживанием благоприятно складывающейся для него ситуации и субъективной оценкой вероятности нововведения своих социальных параметров в лучшую сторону. Сотрудники согласны с инновацией, когда: 1) в прошлом уже был успешный инновационный опыт; 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации инновации; Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса. Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. Такая форма поведения работников имеет ряд причин. Первая из них заключается в активизации психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы, сложившиеся в сознании и поведении руководителей и сотрудников, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению,

- 4 -

так как содержат в себе потенциальную угрозу равновесию, т.е. способности организации восстанавливать и поддерживать баланс интересов индивидов, предохранять его от значительных нарушений. У каждого индивида существует определенный уровень толерантности к происходящим нововведениям в силу особенных физиологических, психических и социальных издержек адаптации индивида, превышение которого грозит индивиду жестокими стрессами и перегрузками, а организации – потенциальным провалом инновационного процесса. Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Причинами сопротивления являются личные установки индивида, его сомнения. Так, работник, не доверяющий своим способностям, будет отрицать необходимость инновации. Инновация может не приниматься и по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, таким как, иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее – предлагаемой ею системе контроля. Так, например работники, занимающие относительно стабильный и высокий пост в организации бояться оказаться в «тени» рядовых сотрудников, успешно проявляющим себя в инновационный период. Тревога, страх, причины которых не осознаваемы, - создают препятствие нововведениям. В целом, причины сопротивления можно классифицировать: 1. Технические: отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций, внутренняя разобщенность организации, неизвестный результат или страх перед неизвестностью, отсутствие планов, неясность целей, отсутствие лидеров, снижающиеся издержки. 2. Политические: угроза влиятельным статусам, изменение содержания процесса принятия решений, изменение форм властного воздействия. 3. Культурологические: влияние прежних ценностей, возврат к традициям, действие нормативного контроля.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению;

5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко

всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

- 5 -

ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность инновационного потенциала коллектива (ИПК) заключается в его способности к саморазвитию и реализации инновационных идей, проектов и технологий. Система показателей ГБУЗ НО «НОБСМЭ» включает в себя: восприимчивость и отношение работников к новшествам, подготовленность их к освоению инноваций, уровень новаторства в коллективе, уровень творческой активности, развитость их коммуникативных связей.

Анкета № 1. Восприимчивость работников к новому 1. Вы постоянно следите за передовым судебно-медицинским опытом в своей деятельности, стремитесь внедрить его с учетом изменяющихся потребностей, индивидуального стиля Вашей деятельности?

2.Вы постоянно занимаетесь самообразованием?

3.Вы придерживаетесь определенных положений в судебной медицине, развиваете их в процессе своей деятельности?

4.Вы сотрудничаете с научными консультантами?

5.Вы видите перспективу своей деятельности, прогнозируете ее?

6.Вы открыты новому?

Определите свою восприимчивость к новому, используя следующую оценочную шкалу: всегда - 3 балла, иногда - 2 балла, никогда - 1 балл. Уровень восприимчивости коллектива к новшествам определяется по формуле: К = Кфакт / Кмакс, где К - уровень восприимчивости коллектива к новшествам; Кфакт - фактическое количество баллов, полученных всеми работниками; Кмакс - максимально возможное количество баллов. Для оценки уровня ИПК ГБУЗ НО «НОБСМЭ» используются следующие показатели: критический уровень - К < 0,45; низкий уровень - 0,45 < К < 0,65; допустимый уровень - 0,65 < К < 0,85; оптимальный уровень - К > 0,85.

Анкета № 2. Информационная готовность коллектива . Из каких источников Вы получаете информацию об инновациях:

- на совещаниях и семинарах;

- из средств массовой информации;

- из книг по вопросам инноватики;

- на совещаниях в отделении;

- из общения с коллегами в отделении;

- 6 -

- из общения с коллегами других отделений.

Квалификационная готовность коллектива к освоению новшеств определяется по формуле: К = Кфакт / Кмакс, где К - уровень квалификационной готовности коллектива к новшествам, Кфакт - количество работников, имеющих высшую, 1-ю и 2-ю квалификационные категории, Кмакс - количество членов коллектива. Для оценки используют следующие показатели: критический уровень - К < 0,45; низкий уровень - 0,45 < К < 0,65; допустимый уровень - 0,65 < К < 0,85; оптимальный уровень - К > 0,85.

Анкета № 3. Мотивационная готовность коллектива к освоению новшеств Если Вы интересуетесь инновациями, применяете новшества то, что Вас побуждает к этому? Выберите не более трех ответов.

- Осознание недостаточности достигнутых результатов и желание их улучшить.

- Высокий уровень профессиональных притязаний, сильная потребность в достижении высоких результатов.

- Потребность в контактах с интересными, творческими людьми.

- Желание создать хорошую, эффективную организацию для общества.

- Потребность в новизне, обновлении, смене обстановки, преодолении рутины.

- Потребность в лидерстве.

- Потребность в поиске, исследовании, лучшем понимании закономерностей.

- Потребность в самовыражении, самосовершенствовании.

- Ощущение собственной готовности участвовать в инновационных процессах, уверенность в себе.

- Желание проверить на практике полученные знания о новшествах.

- Потребность в риске, преодолении рутины.

- Материальные причины: повышение заработной платы, возможность пройти аттестацию и т. д.

- Стремление быть замеченным и по достоинству оцененным.

Примечание. Чем сильнее преобладают мотивы, связанные с возможностью самореализации личности, тем выше уровень инновационного потенциала коллектива.

- 7 -

Анкета № 4. Антиинновационные барьеры работников, препятствующие освоению инноваций Если Вы не интересуетесь инновациями и не применяете новшеств, то каковы причины этого:

- Слабая информированность в коллективе о возможных инновациях.

- Убеждение, что эффективно работать можно и по-старому.

- Плохое здоровье, другие личные причины.

- Большая рабочая нагрузка.

- Небольшой опыт работы, при котором не получается и традиционное.

- Отсутствие материальных стимулов.

- Чувство страха перед отрицательными результатами.

- Отсутствие помощи.

- Разногласия, конфликты в коллективе. Примечание. Чем меньше инновационных барьеров у работников, тем выше уровень ИПК ГБУЗ НО «НОБСМЭ».

Анкета № 5. Уровень новаторства работников в коллективе К какой группе работников, на Ваш взгляд, Вы относитесь? Выберите один из вариантов. Группа А. Вы поглощены новшествами, постоянно ими интересуетесь, всегда воспринимаете их первыми, смело внедряете, идете на риск. Группа В. Вы интересуетесь новшествами, но не идете за ними вслепую, рассчитываете целесообразность нововведения. Считаете, что новшества следует внедрять сразу после того, как они появились в условиях, близких к Вашим. Группа С. Вы воспринимаете новшества умеренно. Не стремитесь быть среди первых, но и не хотите быть среди последних. Как только новое будет воспринято большей частью Вашего коллектива, воспримите его и Вы. Группа Д. Вы больше сомневаетесь, чем верите в новое. Отдаете предпочтение старому. Воспринимаете новое только тогда, когда его воспринимает большинство отделений и коллег. Группа Е. Вы последними осваиваете новшества. Сомневаетесь в новаторах и инициаторах нововведений. Примечание. Чем малочисленнее группы Д и Е, тем выше уровень ИПК.

Полученные данные исследования :Анкета №1. Уровень восприимчивости работников коллектива Автозаводского отделения ГБУЗ НО «НОБСМЭ» к новшествам: К = 139/234 = 0,59. 0,45 < К < 0,65 - низкий

- 8 -

уровень. Таким образом, уровень восприимчивости работников к новому является низким.

Анкета № 2. Все работники ответили, что получают информацию об инновациях: из средств массовой информации; на совещаниях в отделении; из общения с коллегами в отделении. 53,8 % работников получают информацию также из общения с коллегами других отделений, 46,2 % - из книг по вопросам инноватики и 23 % - на совещаниях и семинарах. Квалификационная готовность коллектива к освоению новшеств: К = 12/13 = 0,92; К > 0,85 - оптимальный уровень. Таким образом, квалификационная готовность коллектива к инновациям является оптимальной.

Анкета № 3. Результаты анкетирования показали, что осознанием недостаточности достигнутых результатов и желанием их улучшить руководствуются в своей инновационной деятельности 15,4 % работников; высоким уровнем профессиональных притязаний, сильной потребностью в достижении высоких результатов - 23 %; потребностью в контактах с интересными, творческими людьми – 15,4 %; желанием создать хорошую, эффективную организацию для общества - 23 %; потребностью в новизне, обновлении, смене обстановки, преодолении рутины - 15,4 %; потребностью в лидерстве - 23%; потребностью в поиске, исследовании, лучшем понимании закономерностей – 7,7 %; потребность в самовыражении, самосовершенствовании - 0 %; ощущением собственной готовности участвовать в инновационных процессах, уверенностью в себе – 15,4 %; желанием проверить на практике полученные знания о новшествах - 7,7%; потребность в риске - 0%; материальными причинами: повышением заработной платы, возможностью пройти аттестацию и т.д. - 69,2 %; стремлением быть замеченным и по достоинству оцененным – 30,8 %.

Анкета № 4. Анкетирование выявило у работников следующие антиинновационные барьеры: слабая информированность в коллективе о возможных инновациях - у 23 % коллектива; убеждение, что эффективно учить можно и по-старому - у 15,4 %; плохое здоровье, другие личные причины - у 53,8%; большая рабочая нагрузка - у 38,5%; небольшой опыт работы, при котором не получается и традиционное - у 23%; отсутствие материальных стимулов - у 46,1%; чувство страха перед отрицательными результатами - у 15,4%; отсутствие помощи - у 7,7 %; разногласия, конфликты в коллективе - у 7,7%.

Анкета № 5. Анкетирование показало, что большинство работников относят себя к группе «С» - 38,6 %. То есть большинство воспринимают новшества умеренно. Не стремятся быть среди первых, но и не хотят быть среди последних. К группе «Б» относят себя 23 %, к группе «Д» - 23%, к группе «Е» - 7,7%. Всего к группам «Д» и «Е», принадлежность к которым свидетельствует о низком уровне новаторства, относят себя 30,7% работников.

РЕЗУЛЬТАТЫ Таким образом, анкетирование показало низкий уровень восприимчивости

- 9 -

коллектива к новому; оптимальный уровень информационной готовности коллектива к инновациям; преобладание таких антиинновационных барьеров, как большая рабочая нагрузка, личные причины, плохое здоровье. Большинство работников воспринимают новшества умеренно. Не стремятся быть среди первых, но и не хотят быть среди последних.

В своей инновационной деятельности работники в первую очередь руководствуются мотивами, связанными с материальными причинами: повышением заработной платы, возможностью пройти аттестацию и т. д., со стремлением быть замеченным и по достоинству оцененным. Мотивы, связанные с самоусовершенствованием не играют у работников значительной роли.

Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2. Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3. Определить альтернативные стратегии;

4. Окончательно выбрать стратегию действия;

5. Определить конкретный детализированный план действий.

Для того чтобы успешно воплотить проект необходимы ряд мероприятий, и новые принципы управления, позволившие бы сотрудникам воспринять нововведение и направить все свои усилия на его осуществление. А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:

1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:

- руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:

- сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

3) Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:

- 10 -

- участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и они почувствовали важность изменений;

- проект был принят в виде общего группового решения;

- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, на основании проведенной работы можно сделать выводы: 1. Факторы, поддерживающие новаторство: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. 2. К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверия менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества

- 11 -

согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и кулуарное принятие решений по ним; контроль за каждым шагом новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов». Опытный руководитель осознает необходимость нововведений для своего бизнеса, но, принимая решение об инновационном проекте, он опасается негативной реакции на данное решение со стороны своего персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Виханский О.С., Наумов Д.И. Менеджмент.- М.: Высшая школа,1998.

2. Крассовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 1999.

Инновации в организации 📙 Контрольная → 🆔 36414