Инновационные методы работы с персоналом

АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

КАФЕДРА Экономики труда

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по  дисциплине: Экономика инноваций и инновационный анализ

тема: Инновационные методы работы с персоналом

 

 

 

 

Студент группы ЭСЗ-303

Зайнуллин М.Г.

 

 

 

Челябинск

2013

Содержание:

 

     Введение……………………………………………………………………….3

1.HeadHunting - эксклюзивная технология подбора кадров………………..4

2.Интервью как метод  подбора персонала…………………………………..9

3.Метод целевого управления……………………………………………….12

4. Метод управления по отклонениям………………………………………14

    5. Метод опережающего  управления……………………………………….16

    6. Метод управления  по ситуации…………………………………………..17

    7. Математические  методы в управлении………………………………….19

    8. Оптимальное  управление…………………………………………………20

    9. Моделирование  - источник информации………………………………...22

    10. Исследование  операций………………………………………………….24

    Заключение……………………………………………………………………26

    Библиографический список………………………………………………….27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

В теории управления вопрос о методах управления - один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ методов, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

Объект исследования данной работы – инновационные методы работы с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. HeadHunting - эксклюзивная технология подбора кадров

 

Формула успеха всех времен и народов - "Кадры решают все". По мнению многих специалистов, сегодня вопрос подбора высококвалифицированного персонала как никогда актуален в нашей стране. Вступление России в эпоху глобальной экономики в начале XXI века породило дефицит высококвалифицированных кадров. Бизнес растет огромными темпами, а специалисты с хорошим образованием и опытом работы так быстро не появляются. Поэтому темпы роста рынка квалифицированного и опытного персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса. И внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству компаний специалисты нужны "здесь и сейчас". Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает использование такой технологии подбора персонала

Хедхантинг, конечно, не новейший, но все-таки мало распространенный и вместе с тем весьма перспективный способ подбора особенно ценных, "штучных" специалистов. На сегодняшний день это, пожалуй, самая эффективная технология, которая сформировалась в ответ на потребность в эксклюзивных кандидатах на позиции топ-менеджеров и ключевых специалистов. Причем сами кандидаты чаще всего не находятся в поиске новой работы, и требуется немало усилий для того, чтобы заинтересовать их рассмотрением кадрового предложения, не говоря о том, чтобы побудить сменить место работы.

Актуальность  данного подхода подтверждается результатами исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России и  международной консалтинговой компанией Ernst&Young, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что на сегодняшний день для российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей кадровой политики является привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и узкопрофильных специалистов.

В современной  практике внешнего подбора кандидатов используют в основном следующие  технологии: скрининг, рекрутинг и  хедхантинг. Низшие вакансии обычно закрываются  путем скрининга, специалистов среднего звена подбирают с помощью  рекрутинга, а высших руководителей и узких специалистов высокой квалификации - методом хедхантинга.

Скрининг - "поверхностный  подбор", он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов.

Рекрутинг - "углубленный  подбор", который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента, осуществляется рекрутинговым  агентством по базе кандидатов и отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов.

Хедхантинг - "качественный поиск", учитывающий особенности  бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых и личных качеств кандидата, организуемый прямым путем - без объявления вакансии в СМИ. Хедхантинг, по существу, является одним из этапов процесса executive search - услуги, хотя в последнее время в деловой практике наметилась тенденция синонимизации этих понятий.

Поэтому найти "суперкадры" зачастую можно лишь с помощью прямого поиска.

Для сравнения: если скрининг и рекрутинг - это "опт", то хедхантинг - "розница". Например, когда рассматривался вопрос о проведении зимних Олимпийских игр 2014 г. в Сочи, крупной компании потребовался специалист на должность менеджера, следящего за легальностью вырубки лесов. К нему предъявлялись специфические требования: он должен был обладать не только профессиональными знаниями и опытом работы, но и владеть двумя иностранными языками. Ясно, что успешный подбор требуемого специалиста мог обеспечить только прямой поиск. Для закрытия данной вакансии потребовалось 7 месяцев. Нужный специалист был найден в другом регионе и согласился на переезд только после того, как ему был предоставлен личный тренер по карате наряду с крупным соцпакетом, бонусами, опционами и пр.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией "Аберкейд", из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, 10% всех компаний - хедхантинг, а 15% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам. По другим данным, более четверти российских компаний хотя бы раз прибегали к услугам хедхантеров.

Основными потребителями  хедхантинговых услуг являются компании двух типов:

1. Компании, которые  вышли из стадии бурного роста  и развития и переживают стадию  стабилизации. Их задача состоит  в оптимизации бизнес-процессов  и общего менеджмента. Для удержания рыночных позиций и дальнейшего развития им требуется все больше профессиональных управленцев и высококвалифицированных специалистов.

2. Компании, которые  интенсивно развиваются или находятся  на стадии становления. Таким  компаниям нужны менеджеры, имеющие серьезный опыт, способные разрабатывать стратегию развития компании, бизнес-процессы, поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, а также узкие специалисты, которые могли бы стать одним из главных конкурентных преимуществ организации.

Услуга хедхантинга  является довольно дорогой: в мировой  практике гонорар за поиск и "переманивание" специалиста составляет порядка 30% от общего годового дохода принятого  на работу кандидата. В России в среднем  эта доля варьируется от 20 до 35%. В небольших городах кадровые агентства берут за подбор не более 10% годового оклада, тогда как в Москве, по итогам V исследования рынка рекрутмента, ни одно агентство не согласилось позиционироваться в 10-процентной ценовой нише.

В последнее  время все более популярными становятся не процентные, а фиксированные гонорары, так как заранее известна сумма расходов и исключается возможность конфликта при пересчете гонораров и включении накладных расходов.

Практика показывает, что некоторые руководители стараются сэкономить, самостоятельно переманивая кандидата, особенно когда знают, какой конкретно специалист им необходим. Однако такой подход является неэффективным по нескольким причинам, которые в совокупности не позволяют достичь желаемого результата.

Именно процессный подход к реализации процедур хедхантинга обеспечивает эффективное достижение цели - подбор высококлассного специалиста.

Изучение методологии  хедхантинга показывает, что на этапе  исследования рынка требуемых специалистов используется в основном два метода: networking и direct search.

Networking - "плетение  сетей" - заключается в том,  чтобы через связи консультанта  выйти на необходимого специалиста.  Иными словами, агенту важно  знать ключевых людей на рынке,  которые в свою очередь по  цепочке могут вывести на кандидата.

Наиболее популярным является direct search, или "прямой поиск", при котором консультант совместно  с заказчиком определяет круг компаний, где может находиться нужный специалист. Затем он очерчивает круг должностей в этих компаниях, которые подходят под существующую вакансию, и делает прямое предложение специалистам, которые отвечают требованиям заказчика.

Однако мастерство хедхантера заключается не только в  том, чтобы найти кандидата, способного решить бизнес-задачи клиента, но и  в том, чтобы его заинтересовать, сделать такое предложение, от которого кандидат не сможет отказаться.

Представляется, что этот этап работы хедхантера является наиболее важным. По оценкам независимых  аналитиков, от 20% до 40% сотрудников  компаний наотрез отказываются даже рассматривать предложения других работодателей. Понятно, что по-настоящему увлеченного сотрудника довольно непросто соблазнить деньгами и прочими материальными благами, особенно если условия его работы достаточно комфортны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Интервью как метод подбора персонала

 

Подходящего человека можно  найти через Интернет, через знакомых, объявления или рекрутинговые компании. В любом случае, целесообразно  четко представить, кто именно нужен  компании. Хорошо составленные описания помогут в подборе требуемого кандидата и избавят от просмотра десятков «не тех» резюме. Предварительный отбор (по резюме и по телефону) помогает сосредоточить внимание на 5-6 наиболее подходящих претендентах.

При работе именно с резюме, визитной карточкой кандидата, весьма полезно помнить, что он мог его составлять не самостоятельно. Определить «подлинность» документа почти невозможно. Так что хорошо составленное резюме еще ничего не значит.

Основная цель интервью – получить ключевую максимально точную информацию, необходимую для принятия решения. Интервью позволяет изучить интересы и увлечения кандидата, его мотивации личностные качества, а также оценить профессиональный опыт и спрогнозировать карьерный рост. Следует помнить, что интервью – весьма тонкий инструмент, требующий подготовки и тщательности в применении.

Стрессовое  собеседование, называемое также шоковым, является одним из сравнительно новых  методов общения с соискателем. Цель такого собеседования – вывести  соискателя из состояния психического равновесия и посмотреть, как он будет вести себя в стрессовой ситуации.

Одним из главных  вопросов относительно такого метода беседы является вопрос об этике. Психологический  смысл шоковой ситуации ясен. На собеседования соискатель приходит в маске, которую стрессовая ситуация помогает снять, чтобы работодатель мог оценить реального человека. Мнения HR-специалистов по данному вопросу расходятся. Одна часть считает данный метод современным и эффективным, а другая – унизительным.

Шоковое собеседование может быть полезным, если речь идет о тех профессиях, где стрессоустойчивость является важным профессиональным качеством. К таким профессиям относятся менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по продажам, менеджеры по персоналу, операторы call-центров, диспетчеры, продавцы – все, кому приходится иметь частые контакты с разными людьми. Далеко не всегда клиенты компании пребывают в хорошем настроении.

Есть достаточно много конкретных методик и способов проведения такого собеседования. Если вы что-то заметили из примеров, которые будут приведены ниже, значит, с вами проводят стрессовое интервью:

• собеседование проводится не в офисе, а на улице или на лестничной площадке, как бы на ходу
• соискателя оставляют одного в кабинете на достаточно длительное время, как правило, на 15-20 минут
• соискателю задают вопросы, в которых говорится о его возможной некомпетентности и несостоятельности в данной сфере
• провокационные вопросы, которые могут относиться к личной жизни соискателя. Например, работодатель может поинтересоваться, какие эротические сайты посещает соискатель, и как часто
• приглашение на собеседование одновременно большого количества соискателей
• предложение рассказать в подробностях о своих недостатках
• работодатель всем своим видом показывает, что ему скучно, а также то, что фигура соискателя ему совершенно безразлична
• постоянные разговоры работодателя по телефону, большую часть звонков совершает сам работодатель
• занятие работодателя во время собеседования чем-то другим, например, чтением журнала

Это только самые распространенные способы поведения работодателя во время проведения стрессового собеседования.

Вопрос об этичности  такого метода все еще остается открытым. Перед собеседованием всем соискателям  свойственно волноваться. Даже те, кто  обычно сохраняет спокойствие, находятся в несколько взволнованном состоянии перед беседой с возможным руководителем. Многое зависит и от личностных особенностей человека.

Проводить интервью в подобном стиле тоже нужно уметь. Любая ошибка может стоить компании репутации. В крайнем случае это может привести даже к судебным искам.

Не стоит  рассматривать шоковое интервью как стопроцентно эффективный метод  отбора персонала. Узнать уровень стрессоустойчивости  кандидата можно и другими  способами. Существуют специальные  психологические тесты, ролевые игры, в которых может быть смоделирована стрессовая ситуация. В конце концов, можно побеседовать с соискателем на предмет понимания им понятий о конфликте и способах его разрешения, о его опыте поведения в конфликтных и сложных ситуациях.

Что делать тем, кто попал на такое собеседование? Есть разные стратегии поведения. Можно включиться в игру работодателя и подыграть ему. Сделать это под силу не каждому. Нужен очень хороший уровень самообладания, чтобы выдержать все возможные выходки рекрутера. Можно отнестись к ситуации с юмором – это, кстати, является универсальной реакцией для многих ситуаций.

Как только игра заканчивается, работодатель переходит  на обычную манеру общения. В том  случае, если вы так и не поняли, что  вас провоцируют, то не стоит расстраиваться после такого собеседования. Неважно, что подумал о вас работодатель, пользующийся данным методом. Важно то, что вы точно знаете свою цену и умеете сохранять чувство собственного достоинства в любой ситуации. В любом случае, лучшим проявлением вашего характера в ответ на хамство станет воспитанность и спокойствие. Проявите вежливость и интеллигентность, держите себя в руках, контролируйте эмоции. Не только вам нужна эта работа – если компания подала заявку на вакансию, значит, она заинтересована в вас не меньше, чем вы в ней.

3. Метод целевого управления

Суть целевого управления состоит в том, что управляющие  заранее определяют конечные результаты своих действий и разрабатывают  программы их достижения. В качестве целей выбирается несколько ключевых показателей, как содержащихся в планах предприятия, так и не отраженных в них, но, тем не менее, соответствующих долгосрочным целям. При этом общие цели предприятия могут дробиться, конкретизироваться, преобразовываться в цепи отдельных подразделений и исполнителей. Такой процесс обычно идет сверху вниз, начиная с главных руководителей, хотя в принципе возможно и «встречное движение».

В отличие от системы плановых показателей  система индивидуальных целей подвижна, зависит от должностных обязанностей, характера людей. Целевое управление как бы дополняет процесс корпоративного планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих.

Все это служит основой для формулировки конкретных целей руководителя, подразделения, коллектива, отдельного работника. Перечень целей должен охватывать все виды деятельности и результатов труда. Т.к. его составление сразу может оказаться нецелесообразным или очень трудоемким, начинать нужно с небольшого числа целей, объединяя близкие по направленности цели в отдельные группы.

По значимости для предприятия, подразделения, управляющего цели принято  делить на три группы.

Определяющие успех или поражение  в деле реализации функциональных обязанностей работника или организации. Именно от их достижения в конечном итоге зависит благополучие последних. Эти цели принято называть необходимыми.

Желательные цели, реализация которых  позволяет улучшить характеристики работы по сравнению с тем, что  необходимо для сохранения нормально, приемлемой эффективности и получения необходимых для стабильного развития результатов. Отклонения от этих целей, в отличие от необходимых, не ведут к катастрофе.

Возможные цели, достижение которых  желательно для организации и  сотрудников. Но в принципе без них  можно обойтись, отложив до «лучших времен».

Существуют определенные правила  постановки целей. Прежде всего, цели должны быть оптимистичными, устремленными  вперед, содержать результаты и действия, наиболее важные для компании.

Цели должны соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности организации, принятым в ней методам работы, совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации, а поэтому согласовываться с управляющими и подчиненными, о чем мы уже ранее говорили.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Метод управления по отклонениям

Управление по отклонениям - это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует  его личного внимания. Для этого  соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям  лежит система нормативов деятельности организации, о которых мы говорили при рассмотрении проблем, связанных с контролем. Нормативы составляются в соответствии с реальными условиями деятельности организации и прогнозом на будущее. Далее формируются критерии, которыми следует руководствоваться при принятии решений.

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы и на основе сопоставления с фактическим положением дел принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля за событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки. Отклонения в процессе достижения людьми намеченных целей могут возникать вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить; из-за игнорирования возможности тех или иных событий, о которых хорошо известно, но причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью - отсутствием необходимых знаний и опыта или усталостью, так и не добросовестностью, преступной небрежностью и т.п.; наконец, отклонения могут вызываться внешними, независящими от исполнителей причинами.

Для того чтобы на отклонения можно  было правильно отреагировать, их нужно "рассортировать" по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам.

Применение метода управления по отклонениям  позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемам, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть "привязанными" к своему рабочему месту. Этот метод даст возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избежать авральных ситуаций.

Управление по отклонениям  часто развивает у руководителей  слишком формализованный подход к делу и при отсутствии значительных нарушений создает чувство безопасности. Управление по отклонениям требует  создания особой системы учета и  ответственности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто исходя из кажущейся стабильности деловой жизни предпочитают использовать поверхностную информацию и не достаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.

Часто этот метод не позволяет  учесть опасные колебания в ряде факторов, например в поведении персонала, а также не освобождает руководителей (на что они часто надеются при внедрении) от необходимости принимать решения.

Управление по отклонениям  основывается на ряде принципов, которые  необходимо учитывать при внедрении  этого метода в практику. Во-первых, это выработка долгосрочной стратегии, базирующейся не на "житейской мудрости" менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного. Во-вторых, речь идет об освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятии решений, о развитии у них привычки к самоконтролю, об опоре на специалистов. В-третьих, делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости постоянных контактов с подчиненными, не превращает управление в механический, дистанционный процесс. В-четвертых, управление по отклонениям должно использоваться для постоянного повышения квалификации подчиненных.

 

 

5. Метод опережающего управления

Опережающее управление не реагирует на ситуацию, а управляет ею в условиях неопределенности, которая является неотъемным свойством рыночной экономики. Решение проблем в условиях неопределенности с помощью этого метода происходит на основе разработки системы регламентации деятельности фирмы и создания комплексного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и сократить до минимума самостоятельность отдельных лиц.

При таком подходе  вся тяжесть ответственности  перекладывается на высших руководителей - наиболее знающих, опытных и ответственных людей, в результате чего возникает их колоссальная перегрузка. Следовательно, эти люди должны обладать даром опережающего предвидения на основе накопленного личного опыта и глубокого анализа ситуации. В то же время исполнители превращаются в простых статистов, безмолвно передвигающихся по сцене и беспрекословно выполняющих команды режиссера. Долго такая ситуация продолжаться не может, ибо сегодня люди привыкли к свободе и стремятся к самовыражению. С таким методом управления они могут мириться какое-то время в критической обстановке, когда понимают, что по-иному не выбраться из трудного положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Метод управления по ситуации

Тогда, когда конкретные цели загодя не устанавливаются, применяется  метод управления по ситуации.

Жизнь полна неожиданностей. Их возникновение, как за пределами  предприятия, так и внутри нее, ни один самый совершенный план и  ни один умудренный опытом менеджер предусмотреть не в состоянии. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности предприятия и быстро к ним приспосабливаться надо. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность им подвергаться. Отсутствие этой способности, умение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы - это основная причина возникновения кризисных ситуаций, а то и гибель предприятия. Практика показывает, что реагировать на происходящее вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно - это все равно, что не реагировать совсем, поскольку принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни.

Поэтому проблемы желательно по возможности предвидеть заранее и быть готовыми встретить их во всеоружии. Это требует от предприятия обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от организаторского климата, иными словами готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремиться избежать); от компетентности и способности к работе; от управления потенциала - объема задач, с которым начальство может справиться.

Для того чтобы вовремя  и успешно реагировать, нужно  знать, какие факторы приводят к  возникновению неожиданных не желательных  ситуаций. Они бывают внешними и  внутренними.

Внешние делятся на экономические, политические, технологические и  естественные. К экономическим относятся национальная и международная хозяйственная конъюнктура, стадия циклического развития производства, острота рыночной конкуренции, ситуация на валютной и фондовой биржах, состояние рынка труда и многое другое. К политическим факторам относятся; крупные общественные потрясения, такие, например, как развал СССР; изменения в расстановке социальных сил, мероприятия профсоюзов в региональном, отраслевом или национальном масштабах. К внешним, естественным факторам относятся стихийные бедствия, такие как землетрясения, наводнения, неурожаи, пожары, катастрофы на производстве и транспорте. Технологические факторы связаны с внезапным появлением и быстрым распространением крупных изобретений, способных в считанное время перевернуть основы производства.

Внутренние факторы, порождают  неожиданные ситуации, с первого  взгляда не столь заметные. Они  бывают технологическими, естественными  и организационными. Технологические  обычно связаны с непредвиденными  остановками и поломками оборудования; естественные - с неожиданными заболеваниями людей; организационные - с отпусками, массовым приемом или увольнением сотрудников, расширение или сокращением сферы деятельности фирмы, профмероприятия и т.п. И личностные факторы обусловлены взаимоотношениями в коллективе.

Для неожиданных ситуаций характерно от, что проблемы возникают  внезапно, совершенно "не запланировано" и не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных  решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями. Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и неявными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности. При слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.

 

7. Математические методы в управлении

Один из мощных инструментов анализа, которым располагают люди, ответственные за управление сложными системами - моделирование. Обычно модель служит средством, помогающим в объяснении, понимании или совершенствования системы. Модель какого-либо объекта может быть или точной копией этого объекта или отображать некоторые характерные свойства объекта в абстрактной форме, в частности, в виде математической модели.