Инновационные стратегии корпорации, холдинга, финансово-промышленной группы

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 

"Самарский государственный экономический университет"

 

 

 

 

кафедра «Менеджмента»

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по  курсу  «Инновационный менеджмент»

 

Вариант № 3

 

 

 

 

 

Выполнил:      

Студент 2 курса 

Специальности «Менеджмент организации»

факультета  ВВиДО

Семагин М.В.

 

Руководитель: Чечин О.П.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2012

Содержание:

Инновационные стратегии корпорации,

холдинга, финансово-промышленной группы.

 

1. Основные черты и сферы деятельности ........................................... 2
2. Роль в экономике и инновационном процессе……………………… 3
3. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов….. 4-8
4. Стратегия инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций…………………………………………………………………… 9-12
5. Эволюционный путь развития………………………………………. 13-14
6. Список использованной литературы ………………………………… 15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

1. Основные черты и сферы деятельности.

Важная роль в осуществлении  наукоемких и сложных инновационных идей принадлежит объединениям предпринимательских организаций: консорциумам, концернам, холдинг-компаниям, финансово-промышленным группам и другим ассоциациям и союзам юридических лиц.

Крупный бизнес обычно взаимодействует  с инновационной деятельностью либо путем покупки идей государственных разработок в интересуемой их сфере, или организации использования разработок индивидуальных инноваторов, а также путем создания либо своих исследовательских бюро и отделов, либо создания совместной научно-технической деятельности между несколькими крупными корпорациями как  в форме только купли-продажи проектов, так и проведения совместных исследований.

Практика показывает, что на каждом гиганте-предприятии существуют свои лаборатории по проведению исследований и разработок, которые тщательным образом скрываются от конкурентов. Следовательно, создание альянса между несколькими корпорациями, работающими на одном рынке по поводу инноваций, практически исключены. Эти отношения чаще всего происходят в виде шпионажа или же легальной купли-продажи нововведений.

Если же все-таки альянс состоялся, то строится он на основе соглашений об обмене информацией, “ноу-хау”, технологической  документацией. Соглашением предусматривается  порядок поступления прибылей в  общий фонд и распределение по ранее произведенным соглашениям.

Еще одним видом альянсов в данной области являются консорциумы, которые  размещают совместно займы, проводят финансовые или коммерческие операции для осуществления стратегических работ в области инноваций. Обязательным моментом этих союзов является распространение результатов научного достижения между участниками для дальнейшего, уже самостоятельного производства.

Этот вид альянсов получил широкое  распространение. В США, например, численность  консорциумов в сфере инновационной деятельности составляет свыше 60.

Наиболее эффективными, по мнению западных специалистов, являются консорциумы,  образуемые промышленными корпорациями для проведения собственных научно-технических  разработок, имеющие свои лаборатории  и персонал от каждой корпорации. Также к эффективным относят консорциумы, создаваемые для стимулирования исследовательских работ “на стороне”.

В большинстве случаев участниками  таких объединений становятся не только промышленные корпорации, но и  университеты, располагающие лабораториями и высокопрофессиональными кадрами.

 

 

 

 

3

2. Роль в экономике и инновационном процессе.

Крупные организации постоянно  подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от 1/3 до ½ ВНП и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных  компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой  научно-технический прогресс (рискованные  прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение  этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов  на этапе созревания их массового  рынка.

 

4

2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов

 

Существует две основных стратегии вывода товара на новый рынок:

 • Стратегия "новый товар  на старом рынке" (инновация)  может быть ориентирована, во-первых, на подлинные инновации, т.  е. на действительно новые товары; во-вторых, на квазиинновации (обновленные  старые товары); в-третьих, на новинки, являющиеся, в сущности, новинками только для самого предприятия (подстратегия "я тоже").

  • Стратегия "новый товар  на новом рынке" (диверсификация) означает переход предприятия  на новые сферы деятельности  путем:

  1. Горизонтальной диверсификации (производитель автомобилей начинает выпускать холодильники и пылесосы, а производитель настольных компьютеров - переносные компьютеры);

2. Вертикальной диверсификации (производитель  кожзаменителей начинает выпускать  кожгалантерею и обувь);

3. Не связанной диверсификации.

 Таким образом, диверсификация  – это стратегия, связанная  с коренным изменением стратегических  зон бизнеса и товарного ассортимента  фирмы.

 В этом случае предприятие  отделяется от исходных сфер  деятельности и переходит  к новым.

 Причинами этого могут быть:

1. Стагнирующие рынки

2. Финансовые выгоды

3. Уменьшение риска

 Диверсификация часто является  вынужденной стратегией для фирмы.  Наряду с диверсификацией фирма  может использовать другие стратегии  по различным стратегическим зонам бизнеса.

1. Типы диверсификации

 Имеется два главных типа  диверсификации - связанная и несвязанная.  Связанная диверсификация представляет  собой новую область деятельности  компании, связанную с существующими  областями бизнеса (например, в  производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

 Несвязанная диверсификация - новая  область деятельности, не имеющая  очевидных связей с существующими  сферами бизнеса.

 Большинство компаний обращаются  к диверсификации тогда, когда  они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

  - через внутренний рынок  капиталов;

- реструктурированием;

- разделением функций или ресурсов.

 Связанная диверсификация предпочтительнее  несвязанной, так как компания  действует в более известной  обстановке и меньше рискует.

2. Стратегии диверсификации

5

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства  технологически не связанных  с уже производимыми новых  продуктов, которые реализуются на новых рынках

 Центрированная диверсификация  применяется предприятиями достаточно  часто. Такая стратегия требует  налаженного сбыта, эффективного  управления, тщательной проработки  потребностей потребителей и  посредников.

 Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке. [5, 276c.]

 Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия  “с нуля”, применяется российскими  предприятиями повсеместно. Предпосылками  для нее часто является значительное  накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

 Некоторые специалисты выделяют  также стратегию вертикальной  диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

 Стратегия конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).

 

6

 Данный вид диверсификации  ориентирован на получение "синергетического  эффекта", усиливающего конкурентную  позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.

3. Типы компаний и диверсификация

 Стратегия инновационного развития  фирмы является основой создания и удержания конкурентных преимуществ

 Некоторые специалисты предлагают 4 типа стратегий (или типа компаний) в зависимости от их целей:  виолентную, коммутантную, патиентную, эксплерентную. [1, 79c.]

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

 Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

 К ним относится большинство  российских крупных промышленных  предприятий.

 Патиентная (нишевая) стратегия  типична для фирм, вставших на  путь узкой специализации для  ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

 Их девиз: «Дорого, зато  хорошо».

 Они стремятся уклониться  от прямой конкуренции с ведущими  корпорациями. Эти фирмы называют  «хитрыми лисами» экономики.

 Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

 Вероятно, в дальнейшем в  патиенты превратятся многие  наши передовые предприятия, в  том числе бывшие оборонные.

 Коммутантная (соединяющая) стратегия  преобладает при обычном бизнесе  в местных (локальных) масштабах.  Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а не редко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы», – лозунг коммутантов.

 Виоленты и патиенты не  всегда могут удовлетворить индивидуальные  потребности, тогда на сцену  выступают коммутанты, готовые использовать  любую возможность для бизнеса. Они получили название серых мышей. Повешенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

7

 Коммутантная стратегия характерна  для многих частных российских  фирм.

 Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно 1-го хода.

 Среди подобных фирм первопроходцы  в выпуске персональных компьютеров,  биотехнологии и др.

 Сила эксплерентов обусловлена  внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального  присутствия на рынке. Они в  85 случаях из100 терпят крах, но  за счет 15 случаев получают огромный  технический, финансовый и моральный  успех. Они являются двигателем научно-технического прогресса.

 Девиз эксплерентов: «Лучше  и дешевле, если получится».

 Труднее всего фирмам, придерживающимся  стратегии эксплерента, т.к. им  для выживания приходиться одновременно  повышать качество товаров и  снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

 Из рассмотренных стратегий  наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, т.к. им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

 В настоящее время крупные компании формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

- диверсификация выпускаемых товаров;

- сочетание в портфеле товаров,  совершенствуемых в результате  внедрения различных видов инноваций;

- повышение качества товаров  и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

- применение по различным товарам,  в зависимости от их конкурентоспособности,  различных стратегий: виолентов,  патиентов, коммутантов или эксплерентов;

- развитие международной интеграции и кооперирования;

- повышение качества управленческого  решения и др.

 Из сказанного можно сделать  вывод: фирму можно назвать  по типу стратегии только в  том случае, когда она специализируется  на одном виде 

8

выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. [1, 82-83c.]

 В целом анализ стратегий  функционирования крупных фирм  показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

4. Стратегия  инновационных исследовательских  и разрабатывающих организаций.

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя  на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

В рамках общей  стратегии организации можно  выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная  стратегия.

Усложнение  производственных процессов, повышение  наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации  обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть  общей стратегии организации  представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание  инновационной стратегии обуславливается  ее характером, особенностями инновационной  деятельности организации и взаимосвязями  между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика «характер» инновационной  стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения  его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой

 

10

инициативы  работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной  стратегии организации зависит  от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых  в производственных и исследовательских  подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную  стратегию организации, следует  учитывать высокую зависимость  перспектив ее развития от результатов  деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние  на содержание и результаты инновационной  стратегии оказывают интенсивность  и качество взаимодействия между  специализированными и профессиональными  подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой  зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства – выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом  случае приоритеты инновационной стратегии  товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в  сфере производственной (основной) деятельности.

Основные виды инновационной стратегии:

В зависимости  от условий микро- и макросреды организация  может выбрать один из основных видов  инновационной стратегии: адаптационный, оборонительный, пассивный творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной  стратегии выделяются: защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в

11

достаточно  короткие сроки, поэтому организация  должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

стратегия инновационной  имитации предполагает, что товаропроизводитель  делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

стратегия выжидания  ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой  неопределенности внешней среды  и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

стратегия непосредственного  реагирования на нужды и запросы  потребителей применяется обычно в  области производства промышленного  оборудования. Ее реализуют небольшие  по размерам организации, выполняющие  индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным

12

образом этапы  промышленной разработки и сбыта  новшества, тогда как весь объем  НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.