Инновационные стратегии предприятий: сущность, виды, особенности реализации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«Рязанский  государственный университет имени  С.А. Есенина»

Факультет социологии и управления

Кафедра управления персоналом

Специальность 080505 - «Управление персоналом»

Контрольная работа

по  дисциплине

«Инновационный менеджмент» 

На  тему: 

«Инновационные стратегии предприятий: сущность, виды, особенности реализации» 
 

Выполнила:

Студентка ОЗО гр.51

Степанцева  М. Е. 

Проверил:

                                                                                            Новиков С. Н. 
 
 
 

Рязань 2011

Содержание: 

Введение………………………………………………………………………2

1. Возникновение и  становление инновационных  стратегий………...3

2.Типы  инновационного поведения  фирм………………………………8

   2.1 Стратегии в сфере массового  производства

   2.2 Стратегии дифференциации продукции  и сегментирования рынка

   2.3 Стратегии инновационных исследовательских  и разрабатывающих

   организаций

   2.4 Стратегии в сфере мелкого  неспециализированного бизнеса

Заключение…………………………………………………………………..22

Список  литературы………………………………………………………...23

Приложение………………………………………………………………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Российская  экономика имеет тенденцию к  заметному экономическому

росту, который нельзя отнести только за счет высокой цены на нефть, международной финансовой стабилизации и так далее. Многие российские предприятия, пережившие длительную полосу кризиса, освоили целый набор инновационных стратегий, позволивших им выжить. Став инновационными, компании спаслись от банкротства.

     Инновация (от англ. innovation) означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества. Практическим освоением новшеств в нововведениях является реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результатом инновационной деятельности.

     Стратегическое  управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия.

     Знание  инновационных стратегий менеджерами  российских фирм необходимо, как воздух. Каждый дипломированный менеджер обязан знать теорию инноватики, разбираться и уметь применять модели инновационных стратегий, быть инноватором, генератором идей, знать риски и особенности инвестирования в инновации. Этим обуславливается актуальность контрольной работы.

     Цель  работы - рассмотреть инновационные стратегии, которые получили признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. 
 

1. Возникновение и становление  инновационных стратегий

     Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

     Стратегии вообще и инновационные в частности  направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

     Инновационными  стратегиями могут быть:

• инновационная деятельность организации, направленная на получение

новых продуктов, технологий и услуг;

• применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и

управлении;

• переход к новым организационным структурам;
• применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию

традиционных  ресурсов.¹

     Таким образом, относительно внутренней среды  инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

• продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-

технические);

• организационно-управленческие (технологии, структуры, методы,

системы управления).

     Это специальные инновационные стратегии.

     Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

• стратегии интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии диверсификации;
• стратегии сокращения.

   В каждой из этих групп имеются непосредственно  инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

   Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с

неизбежностью перестройки предприятия или, как  говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учётом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

   Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

   При стратегии интенсивного роста организация  постепенно наращивает

свой  потенциал путем лучшего использования  своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

     Известны  три стратегии интенсивного роста.

     В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на

данный  рынок с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна.

     Вторая  стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию.

     Третья  стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

     Стратегии интеграционного роста — это  стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

стратегия интеграции с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная

интеграция). Все три стратегии интеграционного  роста связаны с организационными инновациями.

     В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской

диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

     Еще одна стратегия диверсификации —  это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

     Портфель  продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция  — новый рынок»: в наличии и  продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

     Стратегии сокращения заключаются в выявлении  и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Типы  инновационного поведения  фирм 

     Многообразие  конкурентных стратегий и организационных  форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней. Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно- производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы

соответствуют текущим рыночным потребностям и  что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

     В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические

разработки  экономистов, закладывающие научно-методологические основы

проектирования  конурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так  называемый биологический подход к  классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

     1) виолентное, характерное для крупных  компаний, осуществляющих

массовое  производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности

производства  и эффекта масштаба. В России к  ним можно отнести крупные

комплексы оборонной и гражданской промышленности;

     2) патиентное, заключающееся в приспособлении  к узким сегментам широкого  рынка (нишам) путем специализированного  выпуска новой или

модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

     3) эксплерентное, означающее выход  на рынок с новым (радикально

инновационным) продуктом и захватом части рынка;

     4) коммутантное, состоящее в приспособлении  к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

     Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых  по конкурентному

поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов»  и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Л.Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (См. приложение: Табл.1).²

     Порядок идентификации организации, отнесение  ее к тому или иному типу стратегического  конкурентного инновационного поведения  следующий:

     1) составляется характеристика анализируемой  организации, ее продукции, отрасли, рынка;

     2) по установленным характеристикам  данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (См. приложение: Табл. 2);

     3) проводится анализ морфологического  описания и с использованием

таблицы 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения. 

   2.1 Стратегии в сфере  массового производства

   Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое  конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть  иолентным.

   Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

   Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого

требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

     Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

     Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться  во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике,

обслуживании  и так далее. Четко их типы можно  выделить лишь по этапам

эволюционного развития виолентов в зависимости  от динамики развития:

     1. «гордый лев» - тип виолентов,  для которых характерен самый  динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

     2. «могучий слон» - тип с менее  динамичным развитием, расширенной  диверсификацией компенсации за  потерю позиции лидера в отрасли;

     3. «неповоротливый бегемот» - тип виолентов,  утративших динамику развития, чрезмерно  увлекшихся широкой диверсификацией  и распыливших силы.

     Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от трети до половины всей промышленной продукции.

     Наряду  со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

     Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых

и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

     Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых

инноваторов.

   Не  отказываются виоленты подключиться и  к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, био-технологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

• создание крупного производства;
• создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и

маркетинговой сети;

• создание эффективного управленческого аппарата.³

   Виоленты  приобретают черты «гордых львов» — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota — компактных автомобилей, СП «Хруничев—Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

   Сила  «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге  товаров; большие расходы на НИОКР  и создание мощнейших научно-исследовательских  структур, которые как ядро организации  не исчезают ни при каких обстоятельствах.

   «Гордый лев» запускает крайне выгодный для  него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.

   Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу  же занялись тысячи программистских  фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

   Объем продаж вырос, число пользователей  увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-«лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.

   Потенциал роста того сегмента рынка, в котором  динамично развивался «лев», рано или  поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

   «Могучему слону» в условиях стабильного существования  свойственна эффективная тактика  «ловкого второго». Быть все время  первым в выпуске новинок при  жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное  производство рисковать не может.

   Часто «слоны» избегают роли первого при  появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие  корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества виолента-«слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

   Для реализации указанного подхода виолент-«слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.