Источники, организация найма и приема персонала

СОДЕРЖАНИЕ

1. Источники, организация  найма и приема персонала.......................................3

2. Мониторинг и прогнозирование  рынка труда, определение потребности  в кадрах нужных профессий  и специальностей......................................................8

3. Сущность и содержание оперативного  плана работы с человеческими  ресурсами...............................................................................................................16

Список литературы................................................................................................22

1. Источники, организация найма и приема персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала .

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Набор персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, ниже в таб.1 приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Таблица 1. Виды источников привлечения персонала

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров. 

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). 

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.  

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:   
 ·        выбор наиболее подходящих для организации работников;  
 ·         обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;   
 ·        сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;  
 ·         улучшение морально-психологического климата коллектива;  
 ·         удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников. 

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации. 

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.  Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату. 

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем. 

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.   
     В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен  по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.   
    Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу. 

2. Мониторинг и прогнозирование рынка труда, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей

Важнейшей предпосылкой регулирования экономики является разработка прогнозов. Государственное прогнозирование представляет собой систему научно-обоснованных представлений о тех или иных направлениях социально-экономического развития страны. В условиях перехода к рыночным отношениям прогнозирование становится начальной стадией, основой всей системы управления. Это связано с тем, что в условиях рынка меняются траектории развития, увеличивается выбор вариантов, развивается система альтернативных прогнозов.

Наиболее сложным экономическим механизмом согласования интересов наемных работников и работодателей является региональный рынок труда. Спрос и предложение на нем дифференцированы, а сам он крайне несовершенен.

Едва ли не самым главным инструментом становится в этом случае точный и достоверный прогноз состояния рынка труда. Ценность прогноза в том и заключается, что он позволяет оценивать развитие ситуации в будущем.

Основу прогнозов социально-экономического развития составляет система демографических, социальных, научно-технологических и других прогнозов отдельных сфер экономики.

Прогнозирование состояния рынка труда имеет особое значение в системе стратегического планирования занятости населения. Оно обусловлено ролью прогнозов состояния рынка труда для федеральных и региональных органов власти как важнейшей предпосылки формирования ими правильной стратегии и тактики социально-экономического развития, совершенствования рыночных отношений, разработки бюджетов, мер по социальной защите граждан, эффективной демографической политики и т.д.

Значительные изменения, происходящие в экономике, повышают требования, предъявляемые к организации работ в службе занятости по анализу статистических данных и построению прогнозов развития рынка труда.

В частности, при разработке прогнозов рынка труда необходимо увязать множество составляющих:

1. существующие производства и имеющиеся на них рабочие места;
2. дальнейшие перспективы пополнения этих рабочих мест;
3. расширение производства и создание новых рабочих мест;
4. диверсификация существующих предприятий;
5. переориентация промышленности с учетом плана социально-экономического развития.

Прогноз социально-экономического развития основан на анализе тенденций динамики показателей, характеризующих развитие основных отраслей экономики, позитивных и негативных факторов, которые будут определять развитие в прогнозируемом периоде.

На основе прогноза социально-экономического развития готовится прогноз развития и состояния рынка труда. Причем прогноз занятости населения составляется не только в отраслевом разрезе, но и по территориям, отдельным демографическим группам и т.д. Эта прогнозная разработка является отправной точкой для составления Программы содействия занятости населения области. Чем более детализирован и точен прогноз, чем больше исходных факторов он содержит, тем более значимыми становятся стратегические разработки.

Однако при разработке прогноза специалисты сталкиваются с целым рядом проблем. К наиболее типичным их них можно отнести:

• хронический недостаток первичной информации;
• серьезное запаздывание в получении итоговой информации от органов государственной статистики;
• несопоставимость информации, полученной из различных источников;
• отсутствие информации о долгосрочных перспективах развития отраслей

Итак, для успешного прогнозирования рынка труда необходимо знать следующие показатели:

• число трудовых ресурсов;
• число занятых трудовых ресурсов;
• численность экономически активного населения;
• численность занятого населения;
• численность населения в трудоспособном возрасте;
• общая численность населения;
• число безработных;
• численность занятых неполное рабочее время.

Принципы прогнозирования:

1. Принцип непрерывности. Разработка прогнозов должна рассматриваться как единый и непрерывный процесс, а не единовременный акт.
2. Принцип Единства и комплексного прогнозирования. Прогнозы занятости не должны быть оторваны от других прогнозов хозяйственной деятельности.
3. Принцип многовариантности. Необходимо рассматривать несколько сценариев развития событий в зависимости от изменения определяющего признака-фактора.

При анализе и прогнозировании используются следующие методы: экономико-статистический, экстраполяционный, экспертных оценок, экономико-математического моделирования, балансовый и др. Всех их обобщенно можно назвать количественными методами.

Количественный метод старше качественного, он давно используется в странах Запада. Благодаря его использованию можно сразу определить точку равновесия на прогнозируемом рынке труда.

К сожалению, данный прогноз не учитывает по отдельности ни спрос на труд, ни его предложение, ни связи между этими двумя понятиями, т.е. модель не описывает механизм взаимодействия спроса на труд и его предложения.

Поэтому в некоторых странах всё большее значение уделяют качественному прогнозу.

Фокус-группа - это качественный метод исследования, который заключается в проведении группового глубинного интервью, в ходе которого выясняются модели поведения опрашиваемых, а так же причин данного поведения. Когда проводят фокус-группу, количество участников чаще всего составляет от 7 до 10 человек. Отбор участников фокус-группы производится по принципу однородности социально-демографических и других характеристик, участники фокус-группы не должны быть знакомы между собой и не должны быть объединены какими-либо идеями и интересами. Опрос групп проводится в специальном помещении под руководством специалиста (обычно это психолог).

Метод опроса экспертов делится на индивидуальный опрос, опрос группы экспертов с целью формирования единого мнения, и наиболее популярный Дельфийский метод, когда каждого специалиста последовательно знакомят с мнением других экспертов группы.

В целом можно сказать, что ни один из озвученных методов самостоятельно не даёт полной картины развития ситуации на рынке труда и причин, вызывающих те или иные процессы, но при эффективном сочетании методов можно получить достаточно полную и достоверную картину.

Алгоритм прогнозирования рынка труда:

1. Обработка данных
1. Сбор данных
2. Проверка данных на полноту и достоверность
3. Исправление \ удаление неверных данных
2. Вычисление показателей
3. Прогнозирование на основе показателей п.2
4. Построение наглядных таблиц, графиков, диаграмм и т.д.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный  момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий  по привлечению персонала; 

- разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на  привлечение и оценку персонала; 

- реализацию оценочных мероприятий; 

- разработку программ развития  персонала; 

- оценку затрат на осуществление  программ развития персонала.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Качественная  потребность в персонале, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу, рассчитывается исходя из:

- организационной  структуры управления;

- требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, 

где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные  организационно-управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям  сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы организационной  структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; 

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний  рабочих мест) специалистов и  руководителей. Этот вид документа  может использоваться как основа  расчета трудоемкости выполнения  должностных функций.

В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Определение количественной потребности в персонале  сводится к выбору метода расчета  численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить необходимую численность рабочих, их профессиональный  и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда  и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

- метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса (метод трудоемкости);

- методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости; 

- стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

- методы экспертных оценок: простая  оценка, расширенная (однократная  или многократная) оценка.

Кроме того, кадровая политика, современные  методы работы с персоналом требуют  соответствующего организационного механизма, способного решать задачи управления персоналом, создавать необходимые  условия для проведения кадровой работы по всем направлениям и важная роль в сфере управленческой деятельности отводится ее нормативно-методическому  обеспечению.

3. Сущность и содержание оперативного плана работы с человеческими ресурсами

Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год. Также можно отметить, что оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 1.

Рисунок 1.1 - Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала о структуре персонала; о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате рабочих и служащих; об услугах социального характера, предоставляемых государством. Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.