История развития менеджмента

Содержание:

1.Вступление.

2.Содержание школы научного промышленного менеджмента.

2.1. Фредерик Тейлор – основатель школы.

2.2. Последователи и ученики  Тейлора в развитии научного  движения (К.Барт, Г.Гант., Френк и Л.Гантт).

2.3.Вывод.

3.Факторы эффективности, влияющие  на принятие решений.

         3.1.Вывод.

4.Задачи.

5.Использовання литература.

Вступление.

Промышленный менеджмент, в его  наиболее полном аспекте, является систематизированным управлением всеми направлениями деятельности предприятия, особенно начальным исследованием эффективности производства, известным как научный менеджмент. Термин вошел в употребление в Соединенных Штатах на рубеже двадцатого века, когда промышленная революция резко меняет способы производства от ручного труда до массового производства и автоматизации. Укрупнение централизованных производственных мощностей, как у Ford Motor Company, Bethlehem Steel и Western Electric, принесло с собой беспрецедентное понимание того, что работа стала более сложной. Чтобы привести некоторые меры контроля и дисциплины на промышленные гиганты, такие знаменитости, как Фредерик Тейлор, Генри Форд, Фрэнк и Лилиан Гилбрет разработали «научные» методы контроля на предприятиях. Термин «научный» принес налет респектабельности области исследования, которое по своей природе, содержало определенную меру дегуманизации в отношении методов работы. Фредерик Тейлор стремился найти «самый лучший способ управлять», систематически записывая время для выполнения рабочих элементов, которые состоят из повторяющихся движений рабочего, в то время как Gilbreths разработано исследование «время и движение». Генри Форду приписывают учреждение разделения труда на предприятиях путем внедрения сборочной линии, инновации, которая резко сократила время, необходимое для производства автомобиля.

Мало внимания было уделено мотивационной  составляющей работы, до случайного открытия важности человеческих отношений Хоторном, проводившим исследования с 1927 по 1932 год, под руководством Элтона Мэйо. При проведении исследования производительности в Western Electric, Мэйо показал, что эффективность рабочих зависит от широкого спектра отношений внутри группы, а также от компенсации. Это открытие привело к окончательному расколу в исследовании промышленного менеджмента, с одной стороны подчеркивая понимание теории организации и поведения, и с другой стороны подчеркивая механизацию производства, также известную как эффективность. Хотя наука продолжает служить основой для научных исследований обеих ветвей, практика управления все более широко признается как сложный комплекс знаний и навыков. Позже, углубление специализации направлений менеджмента привело к диссипации комплексных исследований в промышленном менеджменте, и больше внимания уделяется специальным направлениям, таким как финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами, и операционный менеджмент.

После второй мировой войны, многие из бесчеловечных аспектов жизни предприятия были ведущей проблемой, как для профсоюзов, так и для исследований с целью повышения качества трудовой жизни. Проектные работы и социотехнические подходы к работе оказались в центре внимания промышленного менеджмента. К 1960, однако, экономика США перешла на обслуживание экономики, более половины рабочей силы в стране заняты в сфере услуг. Этот сдвиг должен был сопровождаться информационной революцией и чрезвычайно высоким уровнем глобальной конкурентоспособности, изменениями, которые негативно повлияли на содержание работы. Термин «производственный менеджмент» становится все более неуместным, поскольку характер и содержание работы смещается к компьютеризации и к другим сферам экономики.

В начале двадцать первого века, сегмент  управления, который стремится к  повышению эффективности и производительности известен как менеджмент обслуживания и управления операциями. Его самые последние разработки включают интегрированные методы управления, которые содержат элементы программируемой технологии, улучшения качества, поставок точно в срок, бережливого производства и управления цепочками поставок.

 Вся история развития  менеджмента была связана с  двумя                                                                  подходами к управлению:

     первый из  них акцентировал внимание на  управлении операциями (технической стороной производственного процесса);

      второй  — на управлении трудовыми  ресурсами отдавая приоритет  психологическим факторам, мотивации  и стимулированию человеческой  деятельности. Рассмотрим основные школы научного промышленного менеджмента и вклад наиболее известных представителей теории и практики менеджмента.

Ф.Тейлор положил начало эпохе, которая  может быть охарактеризована как  поиск способностей и систематизация знаний о менеджменте. Последние десятилетия 19 века характеризуются исключительным накоплением ресурсов в американской индустрии. Широкое использование электрической энергии на предприятиях и механизация ручного труда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому производству техники. Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветило главное препятствие на пути к более высокой производительности, которым являлись незрелые формы управления. И нигде это так не наблюдалось так очевидно как на самом предприятии. Труд был сильно специализирован и требовал поддержки и координации, интеграции и систематизации работы. И совсем не случайно, что первые попытки систематизировать управление исходили от инженеров. Инженеры создавали оборудование, содействовали его внедрению, помогали советами по его использованию и оказывали большую помощь в решении управленческих проблем. Поэтому первые авторы в области менеджмента подчеркивали технологию и методы управления эффективностью производства в рамках цеха, что являлось в то время главной проблемой производства. Один из этих инженеров выделяется своим особым вкладом положением в систематизацию управления. Он получил признание как “отец научного менеджмента”.

1.Содержание школы научного промышленного менеджмента.

Фредерик Винслоу Тейлор (1856 - 1915) родился в Пенсильвании в семье довольно процветающего адвоката. Еще в молодости он был “очарован научными исследованиями, поисками и экспериментами... наделен страстью к улучшениям и исправлениям вещей на основе фактов и рано для своих лет досадовал на какую - то нехватку “лучшего пути”. Он тщательно изучал, анализировал игру в крикет как лучший метод пресечения местности. Гарварду. Рвение и необыкновенная энергия Тейлора, приводившие к занятиям до поздней ночи, сказались на его здоровье. После успешной сдачи экзаменов в Гарвард, вследствие ухудшения здоровья, он начал свою трудовую деятельность в качестве модельщика рабочего на металлургическом предприятии. Там Тейлор прошел за 6 лет путь от рабочего до главного инженера. Осознавая необходимость технического образования он поступил на заочное отделение технологического института и получил степень инженера - механика в 1883 году.

У Тейлора не было опыта управления, и он полагался исключительно  на собственные исследования. Его  лобовая атака производственных проблем привела к ранним конфликтам с рабочими. Как только он завоевал авторитет среди рабочих, то сразу принялся за исправление ситуации. Он не мог смотреть равнодушно на то, что рабочий делал меньше, чем может. Для него это было противоестественным и, возможно, представлялось большим грехом.

Система сдельной работы, введенная  еще задолго до Тейлора, поощряла побудительные мотивы и инициативу тем, что оплачивала выпуск продукции. Такие системы полностью провалились до Тейлора, так как стандарты были плохо установлены, а работодатели урезали зарплату рабочим, как только те начинали зарабатывать больше. Рабочие ради защиты своих интересов скрывали новые более прогрессивные методы и приемы работы и совершенствования. Помня о прошлом опыте урезания зарплаты при превышении определенного уровня, рабочие пришли к соглашению относительно производительности и заработка. Тейлор не порицал этих людей и даже симпатизировал им, так как чувствовал, что это были ошибки системы.

Первые попытки изменить систему  натолкнулись на противодействие рабочих. Он пытался убедить, что они могут сделать больше. Тейлор начал с объяснения токарям того, как можно получить больше продукции с меньшими затратами благодаря его новым методам работы. Но он потерпел с неудачу, т. к. они отказывались следовать его инструкциям. Он решился на более крупные изменения норм труда и оплаты: теперь они должны были работать лучше за ту же цену. Люди ответили порчей и остановкой машин. На что Тейлор ответил системой штрафов (доходы от штрафов шли в пользу рабочих). Тейлор не выиграл в битве со станочниками, но извлек из борьбы полезный урок. Он больше никогда не будет использовать систему штрафов и позже создаст строгие правила против урезания зарплаты. Тейлор пришел к выводу о том, что для предотвращения таких неприятных стычек между рабочими и управленцами следовало создать новую промышленную схему.

Он полагал, что сможет преодолеть отлынивание тщательным исследованием работы в целях установления точных норм выработки. Проблема состояла в нахождении полных и справедливых норм для каждого задания. Тейлор решил установить научно, что люди должны делать с оборудованием и материалами. Для этого он начал использовать методы научного поиска данных путем эмпирических исследований. Тейлор, вероятно, и не задумывался о создании некой общей теории, применимой к другим профессиям и отраслям, он просто исходил из необходимости преодолеть вражду и антагонизм рабочих.

Изучение времени операций стало  основой всей системы Тейлора. Оно  сформулировало основу научного подхода  к работе и имело две фазы: “аналитическую” и “конструктивную”. При анализе каждая работа разбивалась на множество элементарных операций, часть из которых отбрасывалась. Затем измерялось и фиксировалось время, затрачиваемое на каждое элементарное движение в исполнении наиболее умелого и квалифицированного ее исполнителя. К этому записанному времени добавлялся процент, чтобы покрыть неизбежные задержки и перерывы, и так же другие проценты, отражающие “новизну” работы для человека и необходимые перерывы на отдых. Большинство критиков как раз в этих надбавках и видели ненаучность метода Тейлора, т.к. они определялись на основе опыта и интуиции исследователя. Конструктивная фаза включала создание картотеки элементарных операций и времени, затрачиваемого на выполнение отдельных операций или их групп. Более того, эта фаза вела к поиску улучшений в приборах, машинах, материалах, методах и конечной стандартизации всех элементов, окружающих и сопровождающих работу.

В своей статье “Система дифференцированной оплаты” Фредерик Тейлор впервые  заявил о новой системе. Система  Тейлора включал три части: изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, “дифференциальная оплата” сдельной работы, “плата человеку, а не занимаемой должности”. По мнению Тейлора участие в прибылях провалилось, т.к.: 1) участие всех в прибылях не обращало внимания на вклад отдельного человека, отбивало охоту работать; 2) “отдаленность вознаграждения”. Второй пункт критики Тейлора относительно явился следствием его способности проникновения в суть психологического принципа временной ассоциации, т.е. учета времени вознаграждения с поощряемым поведением. Тейлор понимал, что вознаграждение, получаемое в конце года, не являются стимулом максимальной производительности в данный конкретный день.

Эта статья определила взгляды Тейлора  на профсоюзы, которые принесли много  критики в адрес Тейлора: “Писатель  далек от взгляда многих производителей на трудовые союзы как вредные для их членов, для работодателей и общества в целом. Трудовые союзы сделали много не только для своих членов, но и всему обществу сокращением рабочего дня, смягчением лишений и улучшением условий труда рабочих. Когда работодатели разделили своих работников на классы и платили всем внутри одного класса одинаковую зарплату, единственным способом защиты людей стало их объединение. Это положение дел нельзя признать удовлетворительным и автор верит, что система регулирования зарплаты и условий найма целых классов людей путем совещаний и соглашений между лидерами, союзами и мануфактурами является далеко не лучшей. Она должна уступить место плану стимулирования амбиций каждого рабочего путем оплаты его индивидуальной производительности, не ограничивая его средними нормами или средней зарплатой класса”.

Тейлор не видел профсоюзов в  своей системе менеджмента. Для  Тейлора членство в профсоюзе  лишало человека возможности реализации своих способностей и желаний. Люди должны поощряться в стремлении стать лучше и заработать больше.

Этот ранний доклад о стимулах и  надлежащих отношениях между рабочими и менеджментом предвосхитил его философию взаимного интереса между этими сторонами. Тейлор исходил из признания, что, противясь получению рабочими большей зарплаты, работодатель сам получал меньше. Он видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику работодателей найма дешевого труда и выплаты возможно низшей зарплаты, как и требования рабочих об оплате своего труда по максимуму. Тейлор выступал за высокую оплату труда первоклассных работников, стимулируя их работать и производить больше стандарта благодаря эффективным условиям и с меньшими затратами усилий. Результатом была высокая производительность труда, которая выливалась в меньшие затраты на единицу продукции для работодателя и большую зарплату для рабочего. Суммируя свою систему оплаты труда, Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться каждым предприятием:

а) Каждый рабочий должен получать наиболее сложную для него работу;

б) Каждый рабочий должен призываться  выполнить максимум работы, на который  способен первоклассный рабочий;

в) Каждый рабочий, когда он работает со скоростью первоклассного, доложен получать надбавку от 30% до 100% за работу, которую он выполняет выше среднего уровня”.

Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности. Он пришел к выводу, что главнейшим различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к достижению. Первоклассные рабочие - это люди, соответствующие своей работе и амбициозные.

Тейлор создал также систему  управления заданиями. Сегодня, после  того как Дракер создал управление по целям, это новшество Тейлора можно было бы назвать менеджментом по заданиям. Тейлор определял менеджмент как “точное знание того, что хочешь от человека и наблюдение за тем, как он делает это наилучшим и наиболее дешевым способом”. Он добавлял, что краткое определение не может полностью отобразить искусство управления, но подчеркивал, что “отношения между работодателями и рабочими являются, несомненно, самой важной частью этого искусства”. Менеджмент, по его представлению, должен создать такую систему работы, которая обеспечивала бы высокую производительность, а стимулирование работника вело бы к еще большей производительности.

Понимая, что его система работы зависит  от тщательного планирования, он основал  концепцию “управлениями заданиями”, которая впоследствии стала называться “научным менеджментом”. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей: 1) каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы и 2) рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату, в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок. Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы. Непосредственной проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

Для того чтобы справиться с возрастающей сложностью управления Тейлор создал уникальную форму руководства, названную им “функциональный руководитель”. Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена - мастера: ум, образование, специальные или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье. Тейлор полагал, что найти человека с 3 этими чертами не очень сложно, с 5-6 –труднее, а с 7 или 8 практически невозможно. Это привело его к отказу от военной системы организации с единственным боссом и развитию концепции функционального начальника. Он полагал, что выполнение обязанностей мастера не требовало всех этих черт. Специализация работы младших руководителей позволяла сократить число физических и умственных требований к ним. В начале Тейлор нанимал ассистентов для приготовления инструктивных карточек и исполнения других детализированных заданий младших руководителей. По мере развития системы он возлагал все большую и большую ответственность на них благодаря дальнейшему разделению функций и делегирования их. Результатом этого явилось создание новой организационной техники функционализма, пришедшей на смену прежней иерархической военной организации.

Типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его  новый стиль управления начался  с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две  основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала в машину. “Мастер - скоростник” начинал свою работу с момента, когда материалы загружены и отвечал за настройку станка и орудия труда. Инспектор отвечал за качество работы, а механик по обслуживанию нес ответственность за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости рассылал карточки для регистрации затраченного на операцию времени и стоимости убытков, и обеспечивал возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел карточки учета достоинств и недостатков каждого работника, служил “миротворцем”, т.к. улаживал производственные конфликты и занимался наймом и увольнением сотрудников.

Тейлор не видел противоречий в  своей системе с принципом  единства команды, характерного для  военной системы. Он считал, что соблюдалось правило единоначалия, так как каждый из них руководил отдельной сферой деятельности. Со своей идеей и главной целью менеджмента в создании гармонии и общности интересов рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет предотвращать возможные конфликты в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

Однако следует заметить, что  нигде, кроме как у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные авторы считают, что Функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, умевших использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

С самого начала новаторские методы Тейлора натолкнулись на сопротивление различных групп людей: управленческих работников, представителей местной общины и профсоюзов. Так, научно определив лучший способ погрузки чугунных болванок на платформу, Тейлор добился повышения производительности труда на 362% при увеличении зарплата рабочих на 61%. Результаты введения этого новшества были следующие. Владельцы домов и магазинов выступили против, поскольку новая практика могла привести к сокращению рабочей силы и падению их доходов. Те рабочие, которые протестовали против сокращения, были отправлены Тейлором на другие работы в компании, где они лучше подходили и стали зарабатывать больше. Пресса обвиняла Тейлора в том, что он повышал зарплату рабочим на 61% в то время как производительность труда увеличивалась на 362%.

На эти обвинения он отвечал  в соответствии со своей философией менеджмента: от применения его методов выигрыш общества заключался в росте производительности, получении более высоких прибылей для хозяев и более дешевых товаров для потребителей, как и повышении доходов рабочих.

Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета стоимости всех расходов - по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была количественная оценка труда каждого менеджера. Стоимостный подход стал ежедневной практикой при планировании и контроле. Система была настолько эффективной, что менеджмент пытался избавиться от нее.

Неприятие методов научного менеджмента  побудило Тейлора к уходу из промышленности. С 1901 года он начинает излагать свою систему  в лекциях и письменных работах. Спустя три года он становится Президентом  весьма престижного в США Американского общества инженеров-механиков. Он много путешествовал ради чтения своих лекций. Основным местом преподавания был Гарвард, где его зимние циклы проводились с 1909 по 1914 годы. Не будучи слишком изящным или лаконичным в письме и лекции, он был исключительно интересным лектором, так как иллюстрировал теоретические положения примерами и языком своих собеседников-рабочих, анекдотами и сленгом простонародья.

Пропагандистская деятельность Тейлора  и борьба профсоюзов против тейлоризма толкали основателя научного менеджмента  на поиск аргументов и осмысление, обобщение сделанного, что вылилось в формулирование своеобразной философии менеджмента. Попробуем рассмотреть ее основные положения.

В первом десятилетии двадцатого столетия Президентом Теодором Рузвельтом и другими было выражено беспокойство по поводу истощения ресурсов Америки. Тейлор, который почти три десятилетия боролся против неправильного использования как физических, так и человеческих ресурсов, оказался ко времени. Тейлор в своих “Принципах научного менеджмента” отмечал, что его целями являлись:

Во-первых. Указать на ряде простых  примеров, что страна несёт большие  убытки из-за неэффективности практически  всех ежедневных действий.

Во-вторых. Попытаться убедить читателя, что исцелением этой непроизводительности является скорее систематический менеджмент, чем поиск некого необычного или экстраординарного человека.

В-третьих. Доказать, что лучший менеджмент является истинной наукой, в основе которой лежат четко определенные законы, правила и принципы. Показать в дальнейшем, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, от наших самых простых индивидуальных действий до работы наших больших корпораций, которые призывают к наиболее сложному сотрудничеству”.

Тейлор также отмечал, что “принципиальной  целью менеджмента должно стать  обеспечение максимального процветания  нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника”. Во взаимосвязи этих двух компонентов он видел долгосрочную возможность удовлетворения интересов обеих сторон. Для этого необходимо применить его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему менеджмента вплоть до национального уровня.

Его философия взаимного интереса базировалась на 4 принципах: развитие науки, научный подбор работников, научное обучение и развитие работников, тесное дружеское сотрудничество менеджмента и работников. Он особо подчеркивал необходимость использования всех принципов в комплексе, не допуская выделения среди них наиболее важного: “Не один элемент, а только их комбинация составляет научный менеджмент.

Большое внимание Тейлор уделял проблеме человеческих ресурсов. Отвечая на обвинения в адрес его системы как обезличенной и холодной к человеку, Тейлор писал: “Ни одна система не в состоянии не учитывать нужды реального человека. Необходимы как хорошая система, так и хороший работник. Ведение хорошей системы управления даст результат прямо пропорциональный способностям, последовательности и уважения власти менеджеров. Он также подчеркивал необходимость формирования надлежащих человеческих отношений между нанимателями и наемным трудом, учета предубеждений рабочих. Не обошел он вниманием и такой важный вопрос как сопротивление переменам, которое является результатом оценки рабочими перемен, как наступление на их интересы. И поэтому, считал он, рабочие не интересуются целями перемен, они просто сопротивляются им. Так, например, внедрение его системы потребовало длительного срока в 5 лет.

Фредерик Тейлор и его соратники  представляют собой первую волну  синтеза в научном менеджменте. Научный менеджмент характеризуется  как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов  организации с человеческими ресурсами для достижения целей организации. С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а не социальную, групповую сторону человека.

Тейлор был центром движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали  становлению и распространению  научного менеджмента.

Из всех последователей в авангарде  научного движения управления Карл Барт (1860-1939) был наиболее ортодоксален. После ухода Тейлора из практического менеджмента Барт занимался модернизацией автомобильной промышленности. Затем он занялся чтением лекций по научному управлению в Гарварде (1911-1922). Он противился любым изменениям в предписаниях Тейлора. Его вклад в управленческую мысль был ограничен его преданным выполнением предписаний Тейлора.

Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи взаимных интересов между  рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое отражение в работах    Гантта. Он изобрел “работу над заданиями с премиями” - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению роли мастера “водителя” на преподавателя и помощника своим подчиненным. В этом переходе от беспокойства за производство до беспокойства за рабочего через инструктаж и впоследствии улучшение производства работа Гантта является ранней вехой в человеческой поведенческой мысли. Обучая рабочего, полагал Гантт, мастер должен делать нечто больше, чем повышение мастерства и знаний рабочего. Он считал, сто мастер обязан проводить и промышленное образование, названное “привычками промышленности”. Эти привычки должны быть следующими: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была “установка привычек промышленности” через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил как помощь в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством работы на каждой машиной и количеством работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т.п. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме управление могло увидеть как выполнялись планы и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.