Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность

ВВЕДЕНИЕ

Основными экономическими целями предприятия  в рыночных условиях являются повышение  эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и  удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние  фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается  всякая ответственность за обеспечение  предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень  его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая  реформа предполагает коренное изменение  сложившихся методов стратегического  развития самих предприятий и  государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается  в создании новых отношений между  предприятиями, а также внутри отдельных  предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а  общей тенденцией является децентрализация  управления и смещение основных рычагов  регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.

Каждое предприятие вынуждено  в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения  в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая  форма поведения предприятия, при которой “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”.

Целью контрольной работы является рассмотрение возможности и целесообразности изменения организационной структуры предприятия на примере РАО «ЕЭС России».

Достижение цели обеспечивается решением комплекса взаимосвязанных  задач:

-  изучить историю возникновения  предприятия;

- оценить уровень развития РАО «ЕЭС России»;

- проанализировать проблемы  и перспективы развития.

Объект исследования: реструктуризация РАО «ЕЭС России».

Предмет исследования: перспективы  развития предприятия в рыночных условиях.

Данная  тема является достаточно изученной  в экономикой литературе, но наметившееся в последние время совершенствование  хозяйственного механизма, требует  дополнительных исследований и их анализа.

1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Оценку сложившейся на сегодняшний  день организационной структуры  предприятия лучше всего проводить  в рамках комплексной диагностики  состояния предприятия, включающей оценку финансово – экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности); наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности; разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы); отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия 
(финансовый директор); отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных  предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского  производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент  выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали  появляться действительно грамотные  специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и  других сфер. Однако, зачастую, эти изменения  носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная  структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. 
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь  самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного  вида продукции или группы видов  продукции и позволяет руководителям  развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как  бы компания внутри компании, руководство  которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. 
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации  является неизбежно возникающее  дублирование функций одноименных  отделов в рамках различных бизнес-единиц.

На высоко интегрированных производствах  зачастую является невозможным распределение  всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному  признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных  выше структур. Функциональная часть  матричной организационной структуры  обеспечивает совместное использование  знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время  наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции  гарантирует, что конкретные лица непосредственно  отвечают за эффективность видов  продукции и за координацию того, как различные функциональные области  способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности  его работы, разногласия в отношении  выбора оптимального решения в той  или иной ситуации неизбежны. Так  как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и  категорий, нередко оказывается  неясным, кто должен принимать окончательное  решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с  этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая  организационная структура особенно часто встречается в крупных  компаниях, которые производят широкий  ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции  используются общие каналы дистрибуции  и, возможно, эти виды продукции могут  производиться на одних и тех  же производственных мощностях, но в  то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение  вкусов потребителей - гибкое изменение  каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации  существующей структуры управления почти любого современного промышленного  предприятия в России: вывод предприятия  из зоны ближнего банкротства требует  активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых  на него связей; для управления оперативной  деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более  четкое разделение функций директора  по производству и главного инженера; характер деятельности фирмы, необходимость  решения большого комплекса задач  в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень  самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации  службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок; слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента; для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии; обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка); для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя; избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта; ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы); в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов 
(финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

2. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Реструктуризация – это изменение  структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение  организационной структуры. Если рассматривается  структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это  изменение бизнес-процессов. Таким  образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и  задачи проведения соответствующих  им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия  и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий  России можно выделить две тенденции:

1) негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2) позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них  характерны задержки зарплаты, неплатежи  в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и  проявляется в гораздо более  скромных показателях (по тем же оценкам – 10 – 15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы управления, иначе говоря – его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону  реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий  и иных коммерческих организаций. В  концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении  эффективного развития предприятий  как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы  – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению  управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым  предприятиям при этом ставятся: наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции; снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие  базовые принципы реструктуризации: не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и  инициативными, а все предприятие  управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям; не все подразделения  без серьезного реформирования достойны жизни; развитие и использование  резервов возможно лишь при получении  права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и  набирает популярность еще один экономический  термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов  реинжиниринга: отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической  эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение  отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены: нестабильной социально–экономической ситуацией; ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности; недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы; слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии; неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства); ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.; недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции  компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать  стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При  этом важно установить степень взаимозависимости  основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие  с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и  этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после  этого можно моделировать организационную  структуру, наиболее подходящую для  осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной  модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно  сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи  с формированием рабочей группы для составления общего плана  реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое  значение имеет обеспечение рабочей  группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с  сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует внедрения  четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. 
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

3. ПРОГРАММА РЕСТРУКТОРИЗАЦИИ

РАО “ЕЭС РОССИИ”

РАО "ЕЭС России" учреждено  в соответствии с указами Президента Российской Федерации от 15 августа 1992 года №923 и от 5 ноября 1992 года №1334, направленными на обеспечение управляемости  Единой энергетической системы и  сохранение электроэнергетики в  виде единого комплекса при акционировании предприятий и организаций, выходивших из ведомственной подчиненности.

РАО "ЕЭС России" владеет  имуществом магистральных линий  электропередачи и электрических  подстанций, формирующих Единую энергетическую систему России, акциями АО - электростанций федерального уровня, региональных энергоснабжающих организаций, Центрального диспетчерского управления и других организаций, обслуживающих Единую энергетическую систему.

Компания обеспечивает надежное функционирование и развитие Единой энергетической системы России, контролирует использование свыше 70% электрической  мощности и выработку более 70% электроэнергии страны, организует работу по надежному  энергоснабжению населения, промышленности, сельского хозяйства, транспорта и  других потребителей.

Учредитель РАО "ЕЭС  России" - Государственный комитет  Российской Федерации по управлению государственным имуществом (распоряжение от 3 декабря 1992 г. №1013-р).

РАО "ЕЭС России" зарегистрировано Московской регистрационной палатой  Правительства г. Москвы 31 декабря 1992 года.

Первый этап реорганизации РАО "ЕЭС России" завершился 3 сентября 2007 года выделением двух генерирующих компаний – ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5".

Таким образом, ОГК-5 и ТГК-5 стали первыми в России частными генерирующими компаниями, созданными в процессе реформирования электроэнергетической  отрасли. Обе компании до выделения  успешно разместили эмиссии дополнительных акций и привлекли 12,28 млрд. рублей и 11,63 млрд. рублей инвестиций соответственно. Список акционеров, которые получат в дополнение к уже имеющимся у них акциям ОАО РАО "ЕЭС России" акции ОАО "ТГК-5" и ОАО "ОГК-5" составлен по состоянию на 18:00 msk 3 сентября 2007 года. Число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежавшее им на тот момент, в связи с выделением ОГК-5 и ТГК-5 не меняется.

Так, на одну обыкновенную акцию  ОАО РАО "ЕЭС России" с учетом округления акционеры получили 0,41 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 13,59 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5". На одну привилегированную  акцию ОАО РАО "ЕЭС России" акционеры получили 0,37 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 12,45 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5".

Схема завершающего этапа  реорганизации ОАО РАО "ЕЭС  России" была одобрена внеочередным общим собранием акционеров ОАО  РАО "ЕЭС России", 26 октября 2007 года. В повестку ВОСА были включены вопросы:

• о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России", в рамках которого принимаются решения о реорганизации в форме выделения, о параметрах выделяемых обществ, об уставах выделяемых компаний;
• об избрании советов директоров каждой из этих компании (28 вопросов по числу компаний);
• о присоединении выделяемых промежуточных холдингов к соответствующим компаниям целевой структуры (23 вопроса);
• вопрос о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" путем присоединения к ОАО "ФСК ЕЭС".

В собрании приняли участие  акционеры, владеющие 33 396 122 096 акциями (77,46% от уставного капитала ОАО РАО "ЕЭС России"). Решение по вопросу  о завершающей реорганизации  компании получило поддержку более 95,43% акционеров, принявших участие  в голосовании.

9 января 2008 года завершена  процедура выкупа предъявленных  акционерами, проголосовавшими на  ВОСА 26 октября 2007 года против  решения о реорганизации, акций  ОАО РАО "ЕЭС России" Согласно  отчету о предъявлении акций  к выкупу, утвержденному Советом  директоров 14 декабря 2007 г., выкупу  подлежали 2 797 296 335 обыкновенных  и 404 885 193 привилегированные акции  компании. Цена выкупа была утверждена Советом директоров РАО "ЕЭС России" 27 июля 2007 г. на основании заключения независимого оценщика – компании "Deloitte&Touche" – в размере 32,15 рубля за одну обыкновенную и 29,44 рубля за одну привилегированную акцию.

Схема проведения завершающего этапа реорганизации ОАО РАО "ЕЭС  России" основана на принципе обеспечения  интересов всех групп акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" путем разделения активов ОАО РАО "ЕЭС России" на активы, которые должны быть переданы государству, и активы, которые должны быть переданы миноритарным акционерам, в соответствии с долей участия государства и миноритарных акционеров в капитале ОАО РАО "ЕЭС России".

Схема реорганизации предполагает выделение следующих компаний: