Кадровое планирование. 4

Содержание

Кадровое  планирование: цели, задачи и виды ……………………………….3

Этапы кадрового планирования ………………………………………………6

Кадровая  стратегия как основа кадрового  планирования…………………. 8

Планирование персонала как определение потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Этапы планирования человеческих ресурсов…………………………………………………………………………14

Методы  расчета количественной потребности  в персонале………………..18

Планирование  расходов на персонал…………………………………………20

Список  литературы…………………………………………………………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Кадровое  планирование: цели, задачи и виды

        Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим  целям организации.

        В литературе существует два подхода к определению  предмета кадрового планирования.

        Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым  количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в  правильное время».

        Большинство отечественных  специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

        Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены на схеме 1.

        Кадровое планирование осуществляется с учетом результатов  планирования других функциональных сфер деятельности организации.

        Содержание процесса кадрового планирования представлено на схеме 2.

        ¹

        Как видно из схемы 2 потребности в персонале прогнозируются путем составления прогнозов  предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может проявиться в будущем.

        Различают несколько  видов планов по персоналу: но найму, обучению, использованию, сохранению и  др.

        Определение потребности в  персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

        Планирование  использования кадров проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

        Планирование  высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

        Планирование  обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

        Планирование  сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат.

        В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают: 
• Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев). 
• Среднесрочные планы (на период от 1 до 5 лет). 
• Долгосрочные планы (на 5 – 10 лет).

        Процесс планирования включает в себя три этапа:

оценка  наличных ресурсов,

оценка  будущих потребностей,

разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей. 
 
 
 
 

       Этапы кадрового планирования

       Если  говорить об этапах кадрового планирования, то можно выделить следующие.

       I этап. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит: определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале); выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

       II этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т. п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).

       III этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути — это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.

       Таким образом, службе управления персоналом важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий в соответствии со штатными расписаниями в целях поддержания на должном уровне объема производства или продаж. Надо еще так спланировать работу с персоналом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала, работающего в компании, компетентных сотрудников и следить за тем, чтобы их в каждом подразделении становилось все больше и больше. Зачем? Чтобы удовлетворить требования, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс можно назвать «отслеживанием структуры рабочей силы». В соответствии с таким подходом профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень сотрудников должен определяться уже не по ее соответствию штатным расписаниям, разработанным в прошлом, и не на базе нынешнего технического уровня производства, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий, оказании новых услуг с использованием новой техники и новых перспективных технологий². 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Кадровая  стратегия как  основа кадрового  планирования

       Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

       Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется  в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

       Функциональной, производной от корпоративной стратегии  является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" - это  прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

       Кадровая  стратегия создает условия для  принятия решений, удовлетворяющих  и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

       В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении  персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

       Первым  шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это  основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

       Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

       Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются  внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации  даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

       При анализе внешней среды организации  также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен  с точки зрения возможности для  компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

       Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия  является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а  также успешность всего процесса формирования стратегии в целом  во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

       Реализация  кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью  процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

       Этап  внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию  стартовых мероприятий по внедрению  стратегии.

       Цель  этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

       Реализация  кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

       Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

       Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

       При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

       Выигрыш может быть получен за счет многократного  использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

       В завершение хотелось бы сказать, что  необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Планирование  персонала как  определение потребности  организации в  человеческих ресурсах в будущем. Этапы планирования человеческих ресурсов.

       Основной  целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

       По  существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит  в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии  развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

       Тактическое планирование предполагает анализ и  удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании  карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

       При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешнии факторы: 
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; 
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); 
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; 
- стратегические задачи и бизнес-планы компании; 
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; 
- корпоративная культура, лояльность сотрудников; 
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

       Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом. 
1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.). 
2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников). 
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

       При планировании персонала применяются следующие методы. 
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д. 
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации. 
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

       После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) .

       Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

       Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков) , необходимые для достижения цели.

       И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места  и проведение собеседования с  теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

       В ходе использования первого из вышеназванных  методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени  задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

       Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

       Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. 10 Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  расчета количественной потребности в  персонале

       Количественная  потребность в персонале —  определяемая плановыми расчетами  потребность в численности персонала  в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии). 
Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий. 
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

       Основной  из них: метод, основанный на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. 
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

       Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать  как частный случай использования  метода норм обслуживания, т.к. и необходимое  число работников по числу рабочих  мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. 
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. 
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: 
1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек; 
2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек; 
3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

       Для расчета численности персонала  можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две  основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок. 
Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

       Наиболее  часто применяются следующие  стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.