Кадровое планирование. 2

Содержание 
 
1. Введение                                                                                                                  3

2. Кадровое планирование

1. Сущность и общее содержание кадровой политики фирмы                     5
2. Проблемы управления персоналом                                                               12
3. Планирование потребности в кадрах                                                             18

3. Заключение                                                                                                            24

4. Список использованной литературы                                                                26

1. Введение

Актуальность данной работы обуславливается тем, что управление персоналом в организации – это непрерывный процесс, включающий формулировку стратегии деятельности; распространение на предприятии информации о выбранном направлении; разработку и осуществление соответствующих мероприятий для проведения в жизнь стратегической линии, разработку и внедрение методов контроля для отслеживания эффективности практических шагов и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей деятельности предприятия. Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Целью работы является раскрытие теоретических аспектов планирования работы с персоналом в организации.

Задачи контрольной работы:

1. Рассмотреть сущность  и общее содержание кадровой  политики фирмы.

2. Раскрыть проблемы  управления персоналом.

3. Рассмотреть аспекты, связанные с планированием потребности в кадрах.

В работе использованы следующие методы исследования – анализ дидактической и методической литературы связанной с темой работы, а так же анализ материалов интернет источников и периодической литературы.

Теоретическая основа представлены научными работами таких авторов как Гольдштейн Г. Я., Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т., Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. , Егоршин А. П. , Кибанова А. Я. ,Маслов Е. В. У, Силин А. Н. , Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. , Травин В. В. , Дятлов В. А. , Чижов Н. А. , Шкатулла В. И.

Сущность и общее содержание кадровой политики фирмы

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Кадровая политика — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: 
Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 
Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов кадровой политики в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом кадровой политики в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе кадровой политики отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

Однако технологии кадровой политики пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках кадровой политики организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

Применение методов кадровой политики становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно  занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы кадровой политики персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют  методы стратегического планирования  персонала. Это организации с  устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют  функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т. д.

Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы кадровой политики персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств кадровой политики персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система кадровой политики обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках кадровой политики организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система кадровой политики строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)
2. Выделение органа кадровой политики в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом
3. Формирование системы кадровой политики без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам кадровой политики отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Проблемы управления персоналом

Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечественная история теории управления персоналом насчитывает 80 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем, как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом.

Развитие российской теории и практики управления зафиксировано в последовательном выходе монографий и учебников, авторы которых признаны как наиболее компетентные специалисты в области кадрового менеджмента.

Каждый автор учебников и учебно-методических пособий по-своему определяет сущность и содержание кадрового менеджмента, в качестве основных вопросов формулирует свои, отличные от других авторов, вопросы практики, по-своему видит функционал кадровой службы организации. Известно, что А. И.Турчинов специализируется на вопросах развития управления персоналом в системе государственной гражданской службы, А. Я.Кибановво всех изданиях своего учебника пытается совместить проблемы управления персоналом на уровне организации и вопросы непосредственного управления деятельностью сотрудников подразделений, В. В.Травин и В. А.Дятлов всегда тяготели к изложению конкретных методов оценки, мотивации, подбора и расстановки персонала, Т. Ю.Базаров обращает внимание на культурологический и психологический аспект управления персоналом, а А. П.Егоршин в качестве примеров приводит опыт промышленных предприятий. Разнообразие подходов авторов учебников обусловлено двумя факторами – их принадлежностью к определенной специальности (психология, экономика, социология, юриспруденция) и опытом работы (в том числе – опытом исследовательской и преподавательской деятельности в конкретном вузе).

Указанные факторы, тем не менее, во многом обуславливают и сходство авторских позиций. Это сходство выражено, прежде всего, в том, что все авторы описывают деятельность кадровых служб больших организаций, крупных промышленных предприятий, мощных компаний. Даже описание зарубежного опыта дается на примерах таких столпов бизнеса, как IBM, Coca-Cola, Microsoft.

Учебники создают устойчивое впечатление, что проблемы управления персоналом существуют именно в многочисленных организациях. Специально для решения этих проблем создаются кадровые службы (службы управления персоналом), реализующие разнообразные программы кадрового менеджмента – программы адаптации, мотивации, оценки, продвижения, обучения и ротации персонала. Малочисленные организации таких проблем, видимо, не испытывают, так как руководителям подразделений и небольших организаций в основном адресуются книги по конфликтологии и психологии управления, типичным содержанием которых выступают вопросы стиля управления и индивидуальных особенностей сотрудников.

На фоне этих обстоятельств совершенно особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. Эта тенденция характерна не только для средних российских городов, но и захватывает мегаполисы, для которых ранее (начиная с середины XIX века!) были свойственны противоположные тенденции, во многом определявшие не только их облик, но и структуру городского населения.

Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.

Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.

Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции, в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.

Одна из неявных форм развития персонала – обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала.

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. 
Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Таким образом, указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса, имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций. Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен, прежде всего, владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.

Планирование потребности в кадрах

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Для руководства организации важна, прежде всего, возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.