Кадровое собеседование

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое собеседование - самый  сложный этап отбора, ведь работодателю необходимо за кротчайшее время познакомиться с кандидатом, задавая правильные вопросы, узнать о нём, выявить его человеческие качества, цель его устройства на предлагаемую работу и в результате сделать правильный выбор.

 Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров. Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны: умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить, доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения, сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа.

Создание комфортных условий для беседы. Она может  происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными. Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью.

Лучше всего проводить  беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных - настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми). Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы. Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.¹

Актуальность данной темы обусловлена тем что, кадровое собеседование является, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как Банько Н.А., Бухалков М.И., Весник В.Р., Глазов М.М., Пошерстник Н.В., и др., а также источники из Интернета.

Целью данной работы является раскрытие  темы «Кадровое собеседование» и ее изучение, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и суть  кадрового собеседования;

2. Выявить роль и место собеседования в системе отбора персонала;

3. Раскрыть задачи и принципы  кадрового собеседования;

4. Рассмотреть этапы кадрового  собеседования.

Структура данной работы состоит из: введения, 3 глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Кадровое собеседование (интервью)

Собеседование является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала. Мало кто решится, как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Собеседования могут происходить:

• один на один или сразу с группой претендентов;
• претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива).²

Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы (модель рабочего места).

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — и в какой форме проводить собеседование.

Если предпочитается групповое  интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии.

Кадровое собеседование требует  тщательной подготовки.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. ³

2. Задачи и принципы кадрового собеседования

Под кадровым собеседованием можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование - в целом абсолютно  незаменимый инструмент получения  кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

- наличием структурированной схемы;

- специальным тренингом интервьюеров;

- протоколированием беседы;

- сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.⁴

Конкретные задачи кадрового собеседования:

1. Личное знакомство с претендентами  (сотрудниками), определение их качеств,  заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий  сторон, области их различия и  совпадения возможности нахождения согласия, оценка соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

4. Предоставление претенденту возможности  самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику — степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например, честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных  факторов, корректировка результатов  других форм проверки, например, путем сопоставления письменной  и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению,  умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений  работников в организации, информировании их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, представление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем,  возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности  организацией, увольнения и проч.

По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования, являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.⁵

Принципы проведения интервью:

- понятность целей;

- заинтересованность сторон в  результатах;

- активное участие интервьюируемых;

- доброжелательность проводящих собеседование;

- конструктивная направленность;

- хорошая организация;

- постановка и коррекция задач  по его итогам;

- концентрация на тех качествах  интервьюируемого, которые можно  наиболее полно раскрыть;

- стимулирование рассказа о  себе и проч.

Собеседования могут происходить:

- один на один (при аттестации  — всегда);

- интервьюера с группой претендентов.⁶

С точки зрения объекта выделяются следующие виды бесед:

1. По биографии (считается, что  здесь лучше исследовать конкретный  период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

2. По ситуации. Претенденту (или  аттестуемому работнику) предлагается  одна или несколько проблем,  а потом задаются вопросы о  возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций. Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

3. По профессиональным и личным  качествам (их изучению при  проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени). Недостаток таких бесед — ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

4. Критериальное интервью пытается  выяснить, как человек решал бы  проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.⁷

По форме организации выделяют следующие виды бесед:

1. Панельное интервью. Панель —  это группа, подвергаемая моментному  или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации. Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.

2. Серийное интервью представляет  собой собеседование с несколькими  независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других.

3. Стрессовое интервью имеет  целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов.

4. Интервью по стандартной бланк-схеме  удобно для обработки, однако  слишком формализовано, а поэтому ограниченно. Применяется при большом количестве претендентов.

5. Оценочное интервью имеет форму  целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека.

6. Структурированное интервью предусматривает,  что всем оцениваемым задаются  стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

7. В полуструктурированном интервью  предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволит изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

8. Неструктурированное интервью  проводится в свободном режиме, когда вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности.

9. В глубинном интервью обследуемым  работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.

10. Интервью-консультация. При любом  способе интервью надо активно  подталкивать человека к разговору,  демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.⁸

3. Этапы кадрового собеседования

Кадровое собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как:

1) сможет ли кандидат выполнять  данную работу;

2) согласится ли кандидат выполнять  данную работу;

3) подходит ли кандидат для  выполнения данной работы.

Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно  потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»). При ответе на данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора «да» или «нет». В результате анализа поученной информации можно получить информацию не только о кандидате, но и о его коммуникативных навыках, общем развитии, личностных особенностях. Предметом анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно для торгового персонала.⁹

В процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предположения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собеседование и анализ документа проводятся работником агентства.

Конечным итогом первичного собеседования  является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора.

Тут необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что большая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься непосредственным руководителем будущего работника. В данном случае он может отметить более концептуальные недостатки кандидата, которые могут препятствовать его трудовой деятельности.

Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персоналом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного решения о приеме на работу. В то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающих предъявленным требованиям к вакансии или рабочему месту.¹⁰

На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: исследуется умение работать на определенном типе оборудования, организаторские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие характеристики кандидата.

Следующим по логике является этап анализа кандидатур по различным основаниям, а также их сравнительная интерпретация. Зачастую на практике он является наиболее сложным и проблематичным, а его результативность напрямую зависит от профессиональной квалификации специалиста по управлению персоналом, его аналитических и профессиональных способностей. Для оптимизации и повышения объективности данного этапа целесообразно еще раз не только определить, но и соблюсти такие аспекты, как:

1) профессиональные и личные  качества, необходимые для занятия  должности;

2) требования непосредственного  руководителя будущего работника;

3) возможности кандидата приступить  к выполнению должностных обязанностей;

4) внутренние установки и цели  кандидата.¹¹

Наиболее проблематичной является ситуация, предполагающая отказ одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В данном случае этому может способствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. При этом необходимо учитывать территориальное расположение места работы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчитанный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в соответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жительства.

При планировании собеседования с  кандидатом необходимо заранее просмотреть их документы. Задача менеджера по персоналу на собеседовании состоит в том, чтобы понять степень соответствия кандидата требованиям к должности.¹²

Отметить, что не рекомендуется  давать информацию о вакансии раньше, чем человек прошел собеседование, так как кандидат может отказаться от нее. В случае детальной беседы, можно рассмотреть другие вакантные должности, которые он может занять в соответствии со своими и профессиональными и личными качествами. Для этого необходимо задать вопросы, чтобы за отведенное время получить максимум информации о нем. Когда мы подбираем продавца, важно понять, насколько кандидат доброжелателен, умеет общаться с другими людьми, стрессоустойчив. Для этого можно смоделировать какие-либо типичные конфликтные ситуации, предлагая кандидату ответить, как бы он поступил в том или ином случае. Следует акцентировать внимание на ситуации, в которой кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. Внимание акцентируется на этом по причине того, что неполный ответ на поставленный вопрос или уклонение от него могут служить основанием для недоверия к нему окружающих или низкой степени коммуникации. Первая возможность является причиной проверки кандидата службой безопасности, а следовательно поставит под сомнение представленную о нем информацию. В случае низкой коммуникативной способности стоит от него отказаться, так как в сфере торговли центральной выступает именно эта составляющая.

В продолжении вполне оправданно сформулировать вопрос о возможности представления кандидатом рекомендаций. Здесь уточняется кто, по его мнению, может их предоставить. Оптимальным является вариант, в котором сам кандидат с отсутствием больших пауз в ответе называет фамилии о другие сведения о таких лицах. Вполне возможно, что у специалиста по управлению персоналом может вызвать недоверие к кандидату присутствие пауз в ответе или отсутствие его. В то же время не стоит концентрировать внимание на этой ситуации, так как предоставление рекомендаций не является характерной для отечественной практики. Возможность предоставления рекомендаций была включена в российский опыт зарубежными теоретиками и практиками. Это является концептуальным, так как она не стала органически закономерной, что выступает причиной соответствующей реакции кандидатов.¹³

В большинстве организаций кандидат недостаточно адекватно реагирует  на сформулированный вопрос, например, отказывается дать информацию, что является одной из причин вывода, заключающегося в том, что у него были проблемы на прошлых рабочих местах, но это необходимо дополнительно уточнить.

Собрав и интерпретировав информацию о кандидате, а также приняв промежуточное решение о том, кто наиболее подходит на предложенную вакансию, специалист по управлению персоналом должен провести дополнительную его проверку по направлению службы безопасности. Наличие персональной службы безопасности особенно характерно для крупных организаций. При рассмотрении возможности принятия кандидата на должность, документы, необходимые для анализа, передаются в службу безопасности, и определяются сроки для передачи специалисту по управлению персоналом полученной информации.

Данный этап во многом носит приоритетный характер, так как информация, предоставленная службой безопасности, предполагает активное участие в решении о принятии кандидата на работу. В идеальной ситуации заместителем начальника службы кадров является сотрудник службы безопасности. Он непосредственно участвует в кадровых процессах и может более квалифицированно проверить представленные данные кандидата.

В ситуации, когда организация не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих целей государственные структуры. Причем во многом степень полноты и актуальности предоставленной информации зависит от личных контактов специалиста по управлению персоналом с государственными структурами. Рассматриваемая ситуация является наиболее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемой.¹⁴

Кроме выше сказанного, следует отметить, что уровень успешного отбора кандидата на должность может быть повышен до 48 % при анализе его образования, до 50 % — при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59 % — при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79 % — в результате проведения тестирования.

Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод о  том, что при правильно проведенном собеседовании можно повысить степень результативности и качественности отбора сотрудников. По моему мнению, структурированные собеседования являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень работы кандидата практически на весь промежуток его сотрудничества с организацией.

Следует отметить, что по степени  результативности основанным является собеседование, проводимое группой специалистов. В то же время оно во многом превосходит по стоимости индивидуальное собеседование и может быть реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе лежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным кандидатом. Рассматриваемый вид собеседования показал свою практическую значимость, так как используется многими сетевыми магазинами.

В качестве его примера стоит  привести ситуации набора торговых агентов. Так, определим, что четыре основные вида деятельности торговых агентов заключаются в:

1) обслуживании потребителей;

2) ведении переговоров с другими  агентами;

3) привлечении новых клиентов;

4) искусстве продажи.

Выделенные виды деятельности должны стать основанием для разработки и определения вопросов, ответив на которые кандидат опровергнет или подтвердит свою пригодность для занятия выбранной должности. Далее на практике группа специалистов, проводящих собеседование, определяет человека, который непосредственно будет задавать вопросы. Полученные ответы целесообразно привести к установленному порядку, но понятно, что в полной мере это не может быть реализовано, а следовательно можно ограничиться краткими пометками и записями. Ответы кандидатов необходимо оценивать по бальной системе, общепризнанна и используется девятибалльная шкала.

Данные, полученные в результате ответов  кандидата, суммируются, и происходит их обсуждение группой специалистов. Результатом обсуждения выступает  решение группы экспертов о наиболее пригодных для определенной должности кандидатах. Здесь необходимо учесть некоторые этические аспекты, а именно не дать возможности кандидату получить информацию о данной процедуре.

Подвергнутая рассмотрению информация заносится группой экспертов  в базу данных, или на ее основании составляется отчет, так как возможности человеческой памяти ограничены, а результаты собеседования могут быть необходимыми в дальнейшем, например, для уточнения каких-либо деталей, адаптации кандидата и т. д.¹⁵

Проведения собеседования, характерные не только для сферы торговли, но и для других сфер. Следует отметить, что при проведении собеседования с кандидатами акцент должен быть смещен в сторону таких качеств, как коммуникативность, внешний вид.

Зачастую на практике собеседование не приносит ожидаемого результата по причине плохой подготовки и субъективности проводящего собеседование специалиста.

Кратко можно выделить следующие этапы собеседования, как:

1) подготовка, включающая предварительный  анализ документов кандидата, а также составление примерных вопросов;

2) процедура собеседования;

3) завершение собеседования.¹⁶

Задачами кадрового собеседования, является: профессиональные и личные качества, необходимые для занятия должности; требования непосредственного руководителя будущего работника; возможности кандидата приступить к выполнению должностных обязанностей; внутренние установки и цели кандидата. Причиной собеседования является, на мой взгляд, отбор кандидатов, выявления лучших качеств в каждом индивидуально, умение справляться с поставленными задачами и выбирать лучшее для своей организации.

Кандидату при собеседовании нужно  оставаться спокойным на столько, на сколько это возможно, не нервничать и давать более четкие ответы на поставленные вам вопросы. Быть приветливым и уверенным в себе. К такому разговору как следует нужно подготовиться.

Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при  приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, что также способствует предупреждению текучести кадров. Например, для проведения собеседований с подчиненными руководитель составляет график, в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них.

Собеседование дает положительные результаты только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности. Поэтому его можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и четко представлять себе, какую помощь в повышении квалификации он может оказать своим сотрудникам. Многие руководители чувствуют дискомфорт при проведении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников.

В большинстве случаев такая  практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых взаимоотношений.¹⁷

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое собеседование может  быть основным и предварительным.

Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших. Его разновидностью является аттестационное.

Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым требованиям (со стороны организации). Предварительное собеседование может быть проведено по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров.

Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную биографию и т.д.

Не прошедшим направляется официальное  письменное уведомление об отказе с  выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Слабой стороной кадрового собеседования является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не с теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большой мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ