Кадры управления

Содержание:

1.      Введение……………………………………………………………3 стр.

2.      Кадры управления…………………………………………………5 стр.

            2.1 Понятие менеджмента. Роль менеджеров в управлении на предприятии АПК……………………………………………………………7 стр.

            2.2 Подготовка и повышение квалификации кадров управления, задачи и методы оценки их деловых качеств……………………………..10 стр.

3. Заключение

4. Библиографический список

Введение

              Персонал – это основной состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, определяется характерным образом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

В управлении персоналом выделяется четыре группы целей.

1. Общественные цели, связанные с соблюдением этики и социальной ответственности.

2. Цели организации, связанные с достижением его высокой эффективности в своей деятельности. Данная цель осуществляется через следующие виды деятельности управления персоналом:

- планирование;

- привлечение и отбор;

- подготовка и развитие сотрудников;

- распределение работ;

Оценка выполнения работ.

3. Функциональные цели, связанные с обслуживанием организации с учетом ее особенностей, осуществляются через такие виды деятельности, как:

- аттестация работников;

- оценка выполнения работ.

4. Цели персонала. Реализация этой группы целей ориентирована на то, чтобы дать возможность увеличить вклад каждого работника в успехе организации, помочь работникам достичь своих целей и реализовать личный потенциал.

Понятие "менеджмент" в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров".

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

     организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

     руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

     руководителю по отношению к подчиненным;

     администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами.

В своей работе я постараюсь как пожно шире и глубже раскрыть цели и задачи кадров управления на предприятии АПК, ознакомиться с их обязанностями и сложностями выполнения работы .

2. Кадры управления

Под управлением понимают процесс воздействия на любую сис­тему, обеспечивающий поддержание ее в определенном состоя­нии или перевод в новое состояние в соответствии с присущими данной системе объективными законами и конкретными целями.

Управление осуществляет определенная категория сотрудни­ков — управленческий персонал. Их работа состоит в принятии уп­равленческих решений, организации их реализации и контроле за исполнением. Аппарат управления — составная часть любого предприятия, его главная задача — эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения постав­ленных целей.

Требования к руководителям и выполняемые ими функции определяются характером труда. Можно выделить три группы функций, выполняемых руководителем.

Функция принятия решений, выражающаяся в том, что руково­дитель:

определяет направление движения организации (планирование и прогнозирование, выработка стратегии, изучение рынка, конку­рентов и т.д.);

решает вопросы распределения ресурсов;

осуществляет оперативное руководство, например, корректиру­ет задачи, способствует разрешению конфликтов и т. д.

Право принятия управленческих решений имеет только руко­водитель. Он же несет ответственность за последствия принятого решения. Руководитель должен уметь выбрать наилучший вариант решения. При этом нередко ему приходится идти на риск, так как невозможно предсказать все изменения, происходящие во внеш­ней и внутренней среде предприятия.

Информационная функция состоит в том, что руководитель:

собирает информацию о внутренней и внешней среде предпри­ятия для решения проблем;

распространяет информацию в виде факторов и нормативных установок и передает ее лицам, которым она необходима для вы­полнения порученной работы;

разъясняет стратегию и основные цели организации.

От того, насколько руководитель владеет информацией, как он доводит ее до подчиненных, нередко зависит результат работы.

Функция собственно управления. Руководитель:

формирует отношения внутри и вне организации (поведение работников предприятия, взаимоотношения в коллективе, с дру­гими управляющими, потребителями и поставщиками, конкурен­тами);

создает мотивацию членам организации к достижению целей (подбор кадров, их подготовка, материальное и моральное стиму­лирование, организация коллективов, непосредственное руковод­ство работой, получение запланированного результата);

координирует усилия работников коллектива (контролирует выполнение правил, процедур, технологии, помогает подчинен­ным в решении проблем);

представляет организацию на высшем уровне.

Личные качества руководителя должны быть такими, чтобы подчиненные готовы были идти за ним, воспринимать его идеи. Поддержка руководителя коллектива — основа, без которой ни один управляющий, каким бы хорошим и грамотным специалис­том он ни был, не сможет успешно управлять.

По мнению А. Л. Журавлева, управленческие функции можно разделить на два типа:

а)              функции-задачи, выполняемые по конкретным объектам и
уровням управления, специфичные в данном случае;

б)              функции-операции, то есть действия, которые характеризуются безотносительно к конкретным объектам и субъектам управленческого процесса, общие в управлении.

Руководитель является ключевой фигурой на предприятии, как бы дирижером, организующим его функционирование.

Однако не все руководители играют одинаковые роли на пред­приятии, выполняют сходные задачи и функции. В организации существует иерархия руководителей. Существуют различные виды управленческой деятельности. Например, руководители высшего звена в основном выполняют функции стратегического управле­ния и контроля, среднего — оперативного планирования и конт­роля.

2.1 Понятие менеджмента. Роль менеджеров в управлении на предприятии АПК

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятии являются следующие:

1.     Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;

2.     Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе, создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий;

3.     Мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;

4.     Контроль - проверка полученных результатов.

На предприятии одним из ключевых факторов управления является стиль управления, который выберет менеджер. Стиль управления - это выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Характерные черты стилей:

1.     Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентации на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность;

2.     Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость;

3.     Пассивный: бессистемность в методах, неиспользование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Однако, эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствовал бы тому или иному стилю.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами,  государственными и политическими деятелями и т.п.

Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становится менеджером-организатором, основная обязанность которого  - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

1.     управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

2.     лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

3.     дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. 

4.     воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

5.     новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

6.     просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж  подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и  убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

     роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними;

     роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации;

     роль, связанная с принятием решений.

Роль менеджера на предприятии огромна.  Он является связующим звеном, координатором всего, от него зависит как управление всем предприятием, так и руководство небольшими отделами - составляющими фирмы.

              2.2. Подготовка и повышение квалификации кадров управления, задачи и методы оценки их деловых качеств

Определение тех, кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства, не является такой проблемой, которую можно решить на одном заседании. Таких людей обычно оценивают регулярно в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг. Тем не менее некоторая оценка потенциальных способностей на первоночальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

Ряд компаний изучали этот вопрос очень серьезно. Он также был предметом научных исследований. Полученные из этих источников данные предлагают некоторые ориентиры относительно того, какие черты искать у потенциальных менеджеров.

20 факторов, являющихся важным для менеджера:

     навыки в области социальных отношений;

     поведенческая гибкость;

     способность к организации и планированию;

     потребность в профессиональном росте;

     способность к принятию решений;

     личное влияние;

     творчество;

     навыки устной коммуникации;

     умение сопротивляться стрессу;

     энергия;

     работа как самая важная часть жизни;

     установленные для самого себя высокие нормы выработки;

     склонность к преподаванию;

     направленность интересов;

     реализм в оценке видов на будущее;

     объективность по отношению к самому себе;

     способности;

     способность отложить удовольствие на какое-то время;

     потребности в одобрении высшего руководства;

     гибкость целей;

     социальная объективность;

     объективность по отношению к другим;

     восприимчивость к чувствам других людей.

Все эти факторы, в конечном счете, можно свести к 6 главным элементам, существенным для того, чтобы добиться успеха в управлении:

1.     Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.

2.     Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.

3.     Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

4.     Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.

5.     Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.

6.     Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой.

В результате исследования, проведенного Центром развития творческого руководства США, были установлены следующие черты успешно работающих руководителей.

     имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности;

     хорошо выполняли различного рода задания;

     сохраняли самообладание в условиях стресса;

     переносили ошибки с достоинством и тактом;

     основное внимание уделяли трудностям и решали их;

     поддерживали хорошие отношения с разного рода людьми - были прямыми (искренними, но не неприятными).

Гипотетические принципы, выдвигаемые в качестве основы при определении потенциала, свидетельствуют о том, что школа и институт имеют большое значение.

а)               Успехи на занятиях в престижном высшем заведении очень важны.

б)              Значительную роль играет и общественная деятельность в университете.

в)              Ценностные ориентации также имеют большое значение. Вообще говоря, те, кто добиваются успеха, имееют ценностные ориентации, связанные с новшествами, переменами, развитием, самосовершенствованием, служебными обязанностями, ответственностью и влиянием

г)              Направленность на работу. Работа рассматривается как основное дело жизни.

д)               Приверженность и убеждение в необходимости самосовершенствования.

е)              Они обладают способностью учиться на ошибках, их управленческие навыки хорошо развиты, они имеют способности, умны и реально смотрят на вещи, хорошо относятся к другим людям и имеют репутацию успешно работающих руководителей.

              Для того, чтобы определить, кто обладает этими чертами, требуется тщательное измерение, очень часто это нужно делать в течение долгого времени.

              Типичные методы измерения включают следующие:

     собеседование

     тесты на проверку личных качеств

     деловые игры

     групповые упражнения

     биографические анкеты

Для развития навыков управленческой деятельности существует определенный

              Другие упражнения включают: упражнения на развитие умений слушать, вести переговоры, презентации, деловые игры, а также письменные упражнения для проверки понимания и умения выражать свои мысли.

              В последние годы возрасла популярность центров оценки, где используется множество различных уже описанных упражнений. Обычно этими центрами управляют хорошо подготовленные руководители высшего звена и профессиональные психологи.

              Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, неоходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

              Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

              Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

              Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают своим руководителям столь тривиальную работу, что они в ней разочаровываются. Сознавая эту проблему отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющую испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

              В систему повышения деловой квалификации входят также:

     краткосрочные курсы при университетах;

     вечерние курсы;

     внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров;

     центры повышения квалификации при университетах, учебных центрах;

3. Заключение.

При планировании своей работы специалисты и руководители должны учитывать биоритмы человеческого арготизма. В периоды спада и критические дни им следует накапливать новую энергию, отдыхать, проводить время за рутинной работой и избегать  негативных контактов, а в периоды подъема, напротив с новыми силами принимать решение и претворять свои замыслы.

17