Коллективное управление

«КОЛЛЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

ПЛАН

1.               организационные Структуры и  управление туристической организацией.

1.1. Принципы качественного управления организации

1.2. Уровни управления туристической организацией

1.3. Формы организационных структур.

2. Разделение труда в туристической организации

2.1. Горизонтальные и вертикальные связи.

2.2. Коллективные формы принятия решений.

3. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ КОЛЛЕКТИВАМИ И ВОВЛЕЧЕНИЕ ИХ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Международный опыт в объединении интересов менеджмента и работников.

3.2. Коллективный договор как инструмент повышения эффективности деятельности организации.

4. ВЫВОДЫ

5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2.      организационные Структуры и  управление туристической организацией.

1.1. Принципы качественного управления организации

Туристическая деятельность — это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристической отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой организацией, туристского рынка вцелом.

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.

В зависимости от размера туристической организации выбирается степень ее структуирования на филиалы, звенья и подразделения. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристические организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация.

1.2. Уровни управления туристической организацией

Соподчинение ступеней управления и вертикальная зависимость позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между различными уровнями  организации.

На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.

1.3. Формы организационных структур.

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность, как правило, небольшой организации или ее структурных подразделений (в крупной организации). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, вида оказываемых услуг. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и свои недостатки.

Таким образом, линейная структура управления наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной степени могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления. Функциональные связи в структуре управления осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. Это значит, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Особенность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные подразделения (отделы) — например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и свои недостатки. Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Иными словами, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

2. Разделение труда в туристической организации

2.1. Горизонтальные и вертикальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в СУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В основу структуры управления положена определённая система

Достижение целей деятельности туристической организации достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Горизонтальное разделение труда обусловлено наличием в организации одного уровня управления. Взаимоотношения между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового отдела о вакантных местах, которые будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки финансового отдела, специалисты которого рассчитывают затраты на процедуры отбора и фонд оплаты труда сотрудников.

Качественная и количественная специфика горизонтального разделения труда состоит в том, что персонал организации одного уровня разделяется на секторы или отделы в зависимости от численности. Наиболее часто подобная структура используется в производстве, однако она не менее актуальна для туристских организаций. В рамках крупной туристской организации существует несколько структурных подразделений одного уровня управления, сформированных по численности.

Вся работа по решению определенной задачи делится на составляющие, т.е. общий трудовой процесс расчленяется на частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. В качестве признаков деления чаще всего выступают:- функциональный — разделение труда предполагает специализацию работников по видам деятельности, т.е. обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения;- отраслевой — используется в ситуации, когда необходима консультация или поддержка специалиста из другой профессиональной сферы. Например, турагент, заключающий договор с покупателем тура, обязательно согласовывает свои действия с юристом, который вносит необходимые коррективы в документ исходя из интересов покупателя тура;- квалификационный — предполагает выполнение работы специалистом в соответствии с его квалификацией и опытом. Здесь обязательна реализация принципа: работник высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Несоблюдение данного принципа снижает эффективность труда высококвалифицированных кадров и распыляет средства организации.

Вертикальное разделение труда связано с необходимостью деления процесса разработки и реализации управленческого решения на составляющие. Специалисты разных уровней управления берут на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии с поставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческого решения, а менеджеры среднего и низшего уровней выполняют соответственно координацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение труда характеризует связи подчинения и иерархичность управления.

В управлении организацией выделяют следующие направления вертикального разделения труда, характерные и для менеджмента в туризме:

- общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации, например разработка стратегического плана развития туристской организации на период нескольких лет;

- технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий и рационализация производственных процессов с использованием современных методов управления, совершенствование информационных технологий в туризме. В сфере менеджмента в туризме технологическое руководство занимается применением интернет-ресурсов, маркетинговых стратегий и методов продвижения услуги, совершенствования производственных механизмов;

- экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

- оперативное управление — составление и доведение до подразделений и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом предоставления туристской услуги;

- управление персоналом — подбор, отбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

2.2. Коллективные формы принятия решений.

Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

Коллективное управленческое решение имеет две стороны: с одной стороны, существует целый ряд положительных сторон, а с другой – и ряд отрицательных.

Положительные стороны:

- В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. Целью коллективного решения является рождение новых идей, способов принятия решения. Методом мозгового штурма создается творческая дискуссия, преодолевается инерционность мышления.

- Коллективный поиск решения упр. задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения упр. задачи.

- В коллективном решении более адекватно отражается существо решаемой проблемы. По сложным проблемам групповые оценки ближе к истине, чем индивидуальные.

- Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является положительным фактором мотивации для эффективного труда каждого отдельного работника и для всего коллектива.

Но существуют и отрицательные качества коллективного решения:

- Когда высказываемые точки зрения не сближаются происходит блокировка решения (т.е. невозможность принятия нужного коллективного решения).

- Из-за столкновения различных точек зрения возможны напряженность и конфликтные ситуации.

- Компромиссы, возникающие в результате противостояния различных точек зрения могут привести к выработке неудачного решения, но удовлетворяющего наибольшее число сторон, принимающих участие в дискуссии. Таким образом, компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет различные между собой точки зрения, пренебрегая истинным положением дела.

Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.

3. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ КОЛЛЕКТИВАМИ И ВОВЛЕЧЕНИЕ ИХ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Международный опыт в объединении интересов менеджмента и работников.

              С целью повышения заинтересованности работников в результатах деятельности компании, поддержании здорового социального климата в трудовом коллективе и формировании положительного имиджа перед клиентами во многих странах получили распространение «производственные советы», задача которых – развитие сотрудничества между администрацией и работниками на благо организации.

              Во Франции «комитеты предприятий» представляют собой совместные органы работников и работодателей. Законодательство Франции обязывает создавать их в организациях, где работает не менее 50 работников.

              В Германии производственные советы представляют исключительно работников и подписывают специальные соглашения с работодателем в целях исключения проведения забастовок.

              В Австрии, Нидерландах, Люксембурге действует так называемая двухканальная система, когда представительство работников с помощью производственных советов формально отделено от профсоюзного представительства, но на уровне предприятий работников представляют именно советы, а не профсоюзы.

В Японии широко применяется система Кайдзен  — комплексная концепция управления, которая, с одной стороны, интегрировала в себе многие широкоизвестные инструменты менеджмента, а с другой — породила ряд новых идей и инструментов, со временем оформившихся в самостоятельные концепции управления. Ее сущность это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Одним из ее элементов являются кружки КК (контроля качества), это малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность — неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.

В России первые производственные советы появились в 1917 по решению Временного правительства, но затем были объединены с профсоюзами и упразднены. 7 мая 2012 года Президент РФ В.В.Путин издал Указ №597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики», пункт 1з которого определяет: в целях расширения участия работников в управлении организациями подготовить до 1.12.2012 предложения по внесению в законодательство РФ изменений, касающихся создания производственных советов и их полномочий.

3.2. Коллективный договор как инструмент повышения эффективности деятельности организации.

Коллективный договор - право­вой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организа­ции и заключаемый работниками и работодателями в лице их пред­ставителей. Он заключается в со­ответствии с законодательством Российской Федерации и часто бывает необходим для норматив­ного обоснования действий руково­дителя (например, по оплате тру­да персонала).

В ряде регионов организации, заключившие коллективный дого­вор, пользуются особой поддерж­кой местных властей. Например, в столице они обладают преимуще­ственным правом на рассмотрение в Правительстве Москвы и других городских структурах вопросов обеспечения своей социальной и экономической деятельности. Это право закреплено в Законе Моск­вы "О социальном партнерстве".

Наличие в организации коллективного договора позволяет оптимизировать налоговые выплаты. Согласно Налоговому кодексу в расходы на оплату труда при исчислении налоговой базы по налогу на прибыль включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные законодательством РФ, трудовыми и (или) коллективными договорами (ст. 255). В указанной статье приведен перечень расходов по оплате труда, который не является закрытым, что позволяет организациям устанавливать в трудовых и (или) коллективных договорах иные виды расходов в пользу работника, которые будут уменьшать облагаемую налогом на прибыль базу.

Компенсация удорожания стоимости питания в столовых, буфетах либо предоставление его по льготным ценам или бесплатно, оплата проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом (согласно ст. 270 НК РФ не учитываются при исчислении налоговой базы по налогу на прибыль, однако НК в п.п. 25, 26 ст. 270 разрешает включить их в расходы, уменьшающие налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, если они предусмотрены положениями коллективного договора).

Коллективный договор может уменьшить и налогооблагаемую базу при исчислении налога на доходы физических лиц: согласно ст. 168 ТК РФ порядок и размеры возмещения командировочных расходов определяются коллективным договором или локальным нормативным актом организации. Предусмотренные коллективными договорами размеры возмещения суточных освобождают учреждения от обязанностей по удержанию и перечислению с этих сумм НДФЛ.

Как правило, заключение коллективного договора оказыва­ет положительное влияние на мо­тивацию труда. Люди трудятся с  большей отдачей, когда видят, что руководитель считается с их мне­нием и интересами, а не восприни­мает их простыми "винтиками" в большом производственном меха­низме. Наличие коллективного до­говора - признак солидной органи­зации, уверенно смотрящей вперед, заботящейся о своем кадровом по­тенциале. В процессе работы над проектом колдоговора у руководи­теля появляется уникальная воз­можность составить максимально точное представление о реальных интересах и потребностях работников. Заключение коллективного до­говора помогает наладить партнер­ские отношения работодателя с профсоюзом.

Необходимость заключения кол­лективных договоров признана в большинстве стран с рыночной эко­номикой. Например, в США дей­ствует около 150 тыс. колдоговоров, в ФРГ - 45 тыс., во Франции -2 тыс. Статус коллективных дого­воров в развитых странах чрезвы­чайно высок, поскольку они явля­ются важным, а зачастую - глав­ным источником трудового права.

Сторонами коллективного дого­вора являются работники и рабо­тодатель. Демократические процедуры обсуждения и утверждения коллек­тивного договора широко исполь­зуются и в зарубежной практике. Их применение способствует заин­тересованному отношению работ­ников к коллективному договору, росту авторитета профсоюзных представителей и усилению под­держки, оказываемой им работни­ками. С учетом свободы, которую закон предоставляет сторонам в определении порядка заключения коллективного договора, имеет смысл сохранить традицию обсуж­дения проекта коллективного дого­вора в структурных подразделени­ях организации и утверждения его на общем собрании (конференции) работников.

Согласно ст. 41 ТК РФ, содер­жание и структура коллективного договора определяются сторона­ми. Однако включаемые в него вопросы не должны выходить за пределы социально-трудовых от­ношений в организации.

В коллективный договор могут включаться взаимные обязатель­ства работодателя и работников по вопросам:

• форм, систем и размеров оп­латы труда;

         ·выплаты пособий, компенсаций;

• механизма урегулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения по­казателей, определенных коллек­тивным договором;

• занятости, переобучения, ус­ловий высвобождения работников;

• рабочего времени и времени отдыха, включая предоставление и

            • продолжительность отпусков;

· улучшения условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

• соблюдения интересов работ­ников при приватизации организа­ции, ведомственного жилья;

• экологической безопасности и охраны здоровья работников на производстве;

· льгот для работников, совме­щающих работу с обучением;

• оздоровления и отдыха работ­ников и членов их семей;

· контроля за выполнением кол­лективного договора, порядка вне­сения в него изменений и допол­нений, ответственности сторон, обеспечения нормальных условий деятельности представителей ра­ботников;

· отказа от забастовок при вы­полнении соответствующих усло­вий коллективного договора;

· другим вопросам, определен­ным сторонами.