Коллективное управление качеством. Сертификация, ее виды и совершенствование

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ ЗАОЧНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Институт  государствоведения, менеджмента и  информатики 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по предмету :

«Управление качеством» 

на  тему :

«Коллективное управление качеством.

Сертификация, ее виды и совершенствование» 
 
 
 
 

     Работу  выполнил:

     студент IV курса

     отделения ГМУ

     Журавлев Алексей

     Анатольевич 

     № зач.кн. _______ 

     Проверил:___________ 
 
 
 
 
 
 
 

     Орлов, 2007 
 
 

  Оглавление 

        Введение          3

  1. Коллективное управление качеством      3

  1.1. Японская система управления качеством     4

  1.2. Европейская система управления  качеством    5

  2. Сертификация, ее виды        10

  2.1. Особенности сертификации на  современном этапе   13

        Заключение          15

        Список литературы        16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Переход промышленности на рыночные отношения, стремление предприятий самостоятельно выйти на международный рынок  требует неустанной работы по повышению  качества продукции. Подход к стратегии  предпринимательства должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек производства.

     Для правильного понимания проблем  качества необходимо учитывать следующие  положения:

• качество должно быть ориентировано на потребителя;
• обеспечение качества — не только техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру предприятия или организации;
• вопросы качества актуальны не только в рамках производственного процесса, но и в сфере разработки продукции, маркетинга, послепродажного обслуживания и пр.;
• повышение качества продукции неразрывно связано с обновлением технологии;
• общее повышение качества достигается только с помощью экономически заинтересованного участия всех, кто задействован в создании продукции (услуги) и пр.

1. Коллективное управление  качеством.

        «Основной задачей каждой компании (предприятия) или организации является качество производимой продукции и предоставляемых услуг (МС ISO 9004-87). Успешная деятельность компании должна обеспечиваться производством продукции или услуг (далее продукции), которые:

• отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;
• удовлетворяют требованиям потребителя;
• соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
• отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества (законам, законодательным актам, охране окружающей среды, факторам здоровья людей и безопасности, экономии энергии и материалов).

      Сложность решения проблемы качества продукции в современных условиях заключается в ее межотраслевом характере, когда качество конечной продукции обеспечивают десятки и сотни предприятий, различных отраслей промышленности. Качество нельзя улучшить за счет внедрения отдельных изолированных мероприятий, каким бы эффективным ни было каждое из них. Необходим системный подход к управлению качеством, который охватил бы все отрасли народного хозяйства и этапы полного жизненного цикла продукции (научно-технической деятельности): исследование, проектирование, конструирование, технологию, производство, эксплуатацию и ликвидацию после физического или морального устаревания продукции. Это требование диктует разработку специфических систем управления качеством.» [2] 

1.1. Японская система управления качеством. 

    Изначально  система контроля  и управления качеством основывалась на кружках  качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать  следующими принципами:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим местом
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

    «Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.» [2]

    Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

    Управлением качеством имеет многие преимущества:

• Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
• Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

      Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

    Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

      За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством  ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии. 

1.2. Европейская система  управления качеством. 

        «Европейцы привержены более обстоятельному подходу. В Старом Свете сначала довольно много времени тратится на разработку методологии, затем стараются ее внедрить в умы ученых и практиков, превратив в доступный для всеобщего понимания процесс, и только после этого начинают работать в рамках новой концепции, стремясь к длительному ее использованию и возможному совершенствованию.

        В этой связи интересно  познакомиться с некоторыми подходами  к улучшению качества, реализованными на несколько необычном предприятии  — атомной станции (АЭС), расположенной  на востоке Великобритании. Здесь  благодаря условиям специалистов по качеству успешно работают группы по улучшению качества, исповедующие принцип «улучшения по факту». Суть его состоит в том, что группа находит свидетельства (факты), доказывающие возможность трансформации (модернизации, улучшения, совершенствования), анализирует их, а затем разрабатывает и внедряет корректирующие меры.

      Чтобы вовлечь персонал АЭС в эту  деятельность, специалисты по качеству обучили около 400 человек (из 600 работающих на станции) семи простым методам  анализа качества. Затем на добровольной основе были сформированы группы по улучшению качества (в настоящее время их 37). Направления работы над улучшением выбирают, как правило, члены группы. Если администрация АЭС заинтересована в решении определенной проблемы, то она может предложить ее группе для работы.

      Координирует  всю деятельность специально созданное  подразделение из трех человек – группа координации. Задачи ее заключаются в планировании работ по улучшению качества, формировании состава группы, профессиональной помощи (при необходимости), подготовке персонала и т.д.

      Общая платформа, которая объединяет специалистов, работающих в группах (мотивация), может быть представлена следующей цепочкой: улучшение качества – увеличение прибыли компании – увеличение отчислений на заработную плату, на социальные выплаты и т.п.

      Группа  по улучшению качества обычно работает по определенному плану (графику), который  составляется группой координации, при этом ее деятельность подчиняется  стандартному семиэтапному алгоритму.» [1]

      Этап 1. Основание для  работы по улучшению качества

  Цель: определение проблемной области и основания для решения проблемы (кто заинтересован в решении данной проблемы, какое влияние на качество или безопасность оно окажет и т.д.).

  Ключевые  аспекты: анализ индикаторов (признаков), по которым судят о том, что проблема решена; анализ внешних (внутренних) потребителей, т.е. анализ тех подразделений АЭС, которые воспользуются «плодами» решения проблемы; определение потребителя, нуждающегося в помощи; опросы работников; «мозговой штурм»; установление объема модификаций (улучшений); анализ основных возможных направлений; программа действий по улучшению; описание используемых в этой области процедур.

  Полезный  инструментарий: графы; контрольные карты; карты процесса.

  Контрольные точки (признаки): программа была ориентирована на потребителя; индикаторы корректно представляют проблемную область; необходимость модификаций продемонстрирована на основании данных; программа действий по улучшению содержит конкретные шаги (этапы).

      Этап 2. Описание текущей  ситуации

  Цель: отбор конкретной проблемы и постановка задач для улучшения.

 Ключевые  аспекты: сбор данных по всем аспектам проблемной области; расслоение проблемной области на отдельные задачи; идентификация обоснованных потребностей потребителей; оформление задачи в виде документа; использование данных для представления задачи.

  Полезный  инструментарий: контрольные таблицы; гистограммы; диаграммы Парето; контрольные карты; графы.

  Контрольные точки: проблемная область стратифицирована достаточно подробно для анализа; требования потребителей идентифицированы; при постановке задач выявилось расхождение между текущей ситуацией и желаемой; методология достижения цели определена.

     Этап 3. Анализ

  Цель: идентифицировать и верифицировать коренные причины проблемы.

  Ключевые  аспекты: выполнение причинно-следственного анализа проблемы; непрерывный анализ до уровня действительных коренных причин проблемы; отбор коренных причин, которые воздействуют на проблему с наибольшей вероятностью; подтверждение выбора коренных причин путем анализа данных.

  Полезный  инструментарий: причинно-следственная диаграмма; контрольные таблицы; диаграммы Парето; гистограммы; графы; диаграммы рассеяния.

  Контрольные точки: проведен причинно-следственный анализ; коренные причины выявлены для соответствующего уровня; отобраны коренные причины, влияющие на причину наиболее сильно; для подтверждения коренных причин использовались конкретные данные.

   Этап 4. Корректирующие меры (мероприятия)

  Цель: планирование и внедрение корректирующих мер, призванных устранить коренные причины.

  Ключевые  аспекты: разработка и анализ возможных контрмер, которые направлены на верифицированные коренные причины, соответствуют обоснованным требованиям потребителя и подтверждают прибыльность контрмер; разработка плана реализации корректирующих мер (отвечает на вопросы: «кто, что, когда, где, как?», а также отражает возможные препятствия и пути их преодоления), сотрудничество и одобрение (со стороны администрации); внедрение корректирующих мер.

  Полезный  инструментарий: стоимостный анализ; матрица корректирующих мер; пути преодоления препятствий; план реализации.

  Контрольные точки: выбранные контрмеры направлены на решение верифицированных коренных причин; контрмеры отвечают обоснованным требованиям потребителя; внедрение корректирующих мероприятий экономически обосновано; план внедрения контрмер действительно ставит вопросы: «кто, что, когда, где и как?», а также отражает препятствия и пути их успешного преодоления.

Этап 5. Оценка результатов

  Цель: подтверждение того, что проблема и ее коренные причины идут на убыль, а задачи улучшения достигнуты.

  Ключевые  аспекты: подтверждение эффективности корректирующих мер, обнаруживаемое путем сокращения коренных причин; сравнение целевых результатов; внедрение дополнительных мероприятий, если результаты удовлетворяют не в полной мере.

  Полезный  инструментарий: гистограммы; диаграммы Парето; контрольные карты; графы.

  Контрольные точки: число коренных причин было сокращено; улучшения обнаружены по тем направлениям, которые выбраны на первом этапе; результаты улучшений соответствуют или превышают ожидания (если нет, то причины этого установлены).

      Этап 6. Стандартизация

  Цель: предупреждение возобновления проблемы и ее коренных причин (на базе стандартных процедур).

  Ключевые  аспекты: сделать так, чтобы корректирующие меры стали частью рутинной деятельности, т.е. разработать (пересмотреть) рабочие процедуры (инструкции) и стандарты; обучить работников разработанным (пересмотренным) рабочим процедурам (инструкциям) и стандартам, составить пояснение к такому обучению; проводить периодический контроль с выделением ответственных за проведение мониторинга за выполнением корректирующих мер; рассмотреть области, в которых данный подход может быть повторен.

  Полезный  инструментарий: контрольные процедуре; контрольные карты; графы; процедуры (инструкции); стандарты; обучение.

  Контрольные точки: методы, гарантирующие, что корректирующие мероприятия стали частью рабочего процесса, были разработаны, включая соответствующее обучение; периодические проверки проведены с определением ответственных за мониторинг за внедрением контрмер; рассмотрены области, в которых данный подход может быть воспроизведен.

      Этап 7. Перспективные  планы

  Цель: планирование действий для решения оставшихся проблем и оценка эффективности деятельности группы.

  Ключевые  аспекты: анализ и оценка оставшихся проблем, связанных с выбранным направлением улучшения; планирование дальнейших действий, если необходимо; обзор уроков, связанных с квалифицированным решением проблем и взаимодействием в группе (эффективность группы), т.е. разбор того, что было сделано хорошо, что может быть улучшено, что могло быть реализовано по-другому?

  Полезный  инструментарий: план действий; цикл Деминга; процедуры контроля; карты процесса.

  Контрольные точки: оставшиеся проблемы в рамках общего направления улучшений группы определены; использование методики, основанной на цикле Деминга.

      Как отмечают менеджеры по качеству этой АЭС, внедрение корректирующих мероприятий  одной из групп способствовало повышению  физической безопасности на станции и заинтересованности рабочих в результатах своей деятельности, преодолению отчужденности в работе отдельных подразделений за счет того, что в группе участвуют представители различных отделов АЭС.

      Следует подчеркнуть заинтересованность высшего  руководства АЭС в результатах деятельности групп. В административном корпусе установлен стенд с фотографиями членов групп и показателями эффективности их деятельности. Это позволяет работающим гордиться результатами своего труда, что является важным аспектом улучшения качества.

      Администрация АЭС позаботилась об удобстве рабочих  мест, заказала фирменные коврики  для компьютерной «мыши», блокноты, закладки для оперативных журналов. На каждом предмете в краткой форме излагается методология самоконтроля, названная STAR (Stop, Think, Act, Review). Учитывая, что аббревиатуру STAR. можно перевести как «звезда», все приведенные пояснения сопровождаются ее изображением.

  На  лицевой стороне закладки написан  девиз и даются советы по самопроверке.

  Будущее ядерной индустрии  зависит от Вас.

  Самопроверка:

• даже если вы хорошо работаете, вы можете ошибиться;

• самопроверка гарантирует, что вы проверили оборудование и результаты работы;

• самопроверка сокращает вероятность ошибок путем  их предупреждения.

На обороте  закладки перечисляются следующие рекомендации.

Остановиться (SТОР):

• сделать паузу и проанализировать предполагаемое действие;

• проверить  документацию по безопасности в аспекте  адекватности процедур;

• проверить  необходимость поддержки (помощи);

• сократить  все источники.

 Подумать (ТНINК):

• проанализировать, что необходимо предпринять до того, как оборудование начнет эксплуатироваться;

• идентифицировать правильные (корректные) элементы (приемы, объекты), используя органолептические  методы реакции на такие явления, как течь, температура, шум, вибрация, показания счетчика;

• проанализировать, какие действия необходимо предпринять, если ожидаемые реакции неадекватны.

Реализовать (АСT):

• осмотреть  активируемый элемент, не активизируя  его;

• подтвердить  его работоспособность;

• сопоставить  элементы с процедурными требованиями;

• выполнить  действие, наблюдая за активируемым элементом.

Проверить (REVIEW):

• обеспечить, чтобы результат действия отвечал ожидаемым реакциям;

• быть готовым  к неадекватным реакциям;

• документировать  результаты проверки;

• информировать  представителей надзора об отмеченных несоответствиях. 

        «Заканчивая рассмотрение систем управления качеством, можно выделить три достаточно различных подхода: европейский – «Попытайся превратить все в прекрасную систему, пойми ее суть и только потом внедряй новую концепцию»; японский – «Подумай об этой идее и прежде чем принять ее, оцени альтернативу»; американский – «Хорошая идея, давай сделаем так».» [1] 
 

2. Сертификация, ее виды. 

      «Слово «сертификат» в переводе с латинского означает «сделано правильно». Когда этот термин применятся к продукции, то с его помощью может быть установлен изготовитель данного товара (страна), название фирмы, ее юридический адрес и т.д. Этот вид сертификата называется сертификатом происхождения, и он имеет важное значение в торговле, особенно международной. Другой сертификат носит название сертификата качества. В этом документе производитель указывает количественные характеристики различных свойств продукции, характеризующих ее качество. Сертификат качества имеет характер выборочной информации и используется изготовителем в настоящее время преимущественно в рекламных целях. Встречаются и другие случаи применения этого слова.

      Наиболее  широкое распространение получил сертификат соответствия, и именно его имеют в виду, когда применяют термин «сертификат». Отличительная его особенность в том, что он является документальным результатом проведения специальной процедуры, называемой сертификацией соответствия.

      Зарубежные ученые считают, что использование сертификации соответствия берет свое начало с IV в. до н. э. В надписи на камне, обнаруженном при раскопках в Греции в 1893 г., приводится закон о производстве бронзовых деталей для колонн при строительстве наиболее важных общественных сооружений. В соответствии с данным законом соотношение между компонентами в бронзе должно быть: одиннадцать частей меди и одна часть бронзы. Само наличие соотношения предполагает проверку его соблюдения. Отклонение содержания олова в сплаве даже на 2% дает значительное различие в цвете бронзы, поэтому возможна четкая идентификация качества металла. Считается, что это был один из самих ранних случаев сертификации – состав металлов по химическому составу был сертифицирован на основании контроля цвета.

      Сертификация  продукции является одним из способов подтверждения соответствия продукции  заданным требованиям. По определению, данному в Руководстве № 2 «Стандартизация  и смежные виды деятельности – Общий словарь», разработанном Международной организацией по стандартизации (ISO), подтверждением соответствия является любая деятельность, связанная с прямым или косвенным определением того, что соответствующие требования соблюдаются.