Конфликт. Японский менеджмент

Введение.

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят , то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые.

Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.    Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

1. Конфликт

1. Понятие и сущность конфликта

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни – будь то экономика, политика, быт, культура или идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека.

Элементами конфликта являются: объект конфликта; предмет конфликта; участники конфликта; среда конфликта.

Объект – то, из-за чего возникает конфликт. Основными характеристиками объекта конфликта являются:

1) под объектом конфликта  понимают ту ценность, по поводу  которой возникает столкновение  интересов участников конфликта;

2) объектами конфликта  могут быть ценности самого  различного вида: материальные, духовные, ресурсные, религиозные, политические  и т.д.;

3) объект конфликта не  существует безотносительно его  субъектов. Напротив, он всегда связан  с интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся  в противоречии;

4) объект конфликта не  способен одновременно удовлетворить  обе стороны, участвующие в конфликте.

Предмет – те противоречия, которые возникают между субъектами по поводу объекта.

Следующий основной элемент социального конфликта - его участники (субъекты). В конечном счете, ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. В обществе действуют различные социальные группы, общности, народы, политические образования, юридические лица и т.д., которые также могут выступать участниками противоборства. Таким образом, участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.

Еще один объективный элемент конфликта - его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику.

С точки зрения уровней социальной системы различают микро- и макросреду конфликта. Микросреда конфликта – это совокупность условий взаимодействия людей, непосредственно влияющих на межличностный и межгрупповой конфликты. Масштаб микросреды – это малая социальная группа. Макросреда конфликта включает в себя те условия, которые влияют на развитие конфликтов между большими социальными группами и государствами.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Виды конфликтов

Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.

1) Внутриличностный конфликт.

Его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

2) Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, врем использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3) Конфликт между личностью  и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4) Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

 Японский менеджмент

В Японии стратегия управления фокусируется на производстве, а формы научного управления, восходящие к идеям Фредерика Тейлора, очень влиятельны. Упор на производство отчетливо просматривается в тактике управления японскими предприятиями. Репутация а качества и надежности их продукции, экспортируемой сейчас на мировой рынок, вне конкуренции. Сравнительные исследования показывают, что а оборудование в Японии обновляется вдвое быстрее, чем в Великобритании, и несколько быстрее, чем в США, Статистика свидетельствует, что складской а оборот в Японии существенно выше, чем в других развитых странах. Политика сокращения отходов и эффективного использования энергии выше всяких похвал.

Во многих аспектах технологического развития Японии исторически опережала США и Европу. Так было, например, а в сталелитейной производстве и термической обработке металлов, хотя теоретические исследования европейских химиков и физиков опережали Японию. В текстильной промышленности были изобретены дешевые и мощные ткацкие станки, которые в начале века соперничали с лучшими европейскими образцами. До самой Второй мировой войны а лучшие ткацкие станки проектировались в Японии, а лицензии на их изготовление продавались за рубежом.

В преддверии и во время Второй мировой а войны японцы обладали передовыми технологиями в кораблестроении и производстве самолетов. Высокая стоимость импортного сырья, необходимость приспособления к местным географическим условиям и а система образования с ее направленностью на практические дисциплины - вот те факторы, которые повлияли на развитие производственных навыков в японской промышленности.

И все же иностранные теоретики оказали сильное и продолжительное влияние на японское управление. Две волны этого интеллектуального влияния разделены пятьюдесятью годами. Первая связана с методами рационализации движений и рабочего времени, разработанными Ф. Тейлором и его единомышленниками, в частности Г. Гантом. Вторая - с теориями статистического контроля качества У. Эдварса Деминга и У. Журана. Обе волны охватывали а главное содержание деятельности промышленных инженеров или, если использовать исторический термин, научное управление.

Как поле исследований и практики для научного управления Япония оказалась даже более подходящей страной, а чем США. Это происходит из-за того, что инженеры в японском производстве играют более значительную роль, чем в американском, а также из-за того, что с появлением электроники и робототехники основные положения ранних исследований Тейлора стали казаться ключевыми для успеха на мировом рынке.

Влияние Тейлора пришло в Японию вместе с переводом его книги «Принципы научного управления», вышедшей в США в 1911 г. Японский вариант этой книги имел название «Секрет а спасения от бесполезных движений» и вышел почти двухмиллионным тиражом. Следовательно, в Японии научное управление немедленно получило поддержку и было принято бизнесом, что благотворно повлияло на управленческое мышление последующих поколений. Став известным, тейлоризм воспринимался доброжелательно как управляющими, так и профсоюзами. В Великобритании же, наоборот, тейлоризм полностью а игнорировали до Первой мировой войны.

В противоположность Великобритании японское восприятие тейлоризма было открытым и широким. Главная причина этого крылась в особенностях японского управления и существовавших общих экономических условиях. В стране существовала опасность конфликта между трудом и управлением, а также ощущение неэффективности деловой и государственной практики создания дзайбацу (монополий); кроме того, чувствовалась потребность изменить практику кадровой работы.

Инициатива оказалась в руках управляющих. Были изданы две книги по тейлоризму. Автором одной из них, вышедшей в 1912 г. под названием «Отчет по наблюдениям», был Юкинори Хосино, а который находился в США, когда Тейлор издал книгу «Принципы научного управления». Вторая книга принадлежала перу Тосиро Икеды и называлась а «Секрет устранения пустой работы и увеличения производства». За десять дней разошлось более миллиона экземпляров этой книги. Президент «Мицубиси» Госи Кайса раздал 20 тысяч экземпляров своим работникам, а глава судоверфи «Кавасаки» сделал то же для 50 тысяч своих рабочих. Было напечатано множество статей о самых различных аспектах тейлоризма. Появились книги, развивающие теории Тейлора и его коллеги Генри Ганга.

Подобное лояльное отношение к тейлоризму и научному управлению вполне объяснимо, поскольку оно имеет исторические корни в сильной производственной ориентации. Историческая традиция во многом определяет и образцы современной производственной а стратегии. Управление запасами, сокращение потерь, кружки а качества, роботы и автоматизированные предприятия все шире и шире используются в промышленности, причем по многим из этих направлений Япония опережает даже США. Японские малые производственные издержки и высокое качество проистекают из осторожного стратегического управления людьми, материалами и оборудованием, то есть из отличной управленческой работы. «Кружки качества» являются потомками научного управления и Ф. Тейлора, а не теории человеческих отношений и а Э. Мейо.

Оперативное управление в Японии отражает философские концепции, происходящие из тейлоризма, включая научно обоснованное принятие решений и трудовую кооперацию труда, технику управления. Разработка стереотипов человеческих взаимосвязей на производстве во многих отношениях игнорируются в этой стране, уступая место исследованиям по упрощению трудовых процессов, стандартизации продукции, проектированию по издержкам, обратному а инженерному анализу и устранению потерь.

Значительное внимание к научному управлению в Японии привело к созданию ряда широко применяемых а управленческих инструментов в промышленном производстве. Они не очень а известны на Западе, хотя частично или в целом позаимствованы некоторыми фирмами в США и Европе. Сами по себе эти инструменты не новы - именно их экстенсивное применение во взаимосвязи с другими методами, вроде маркетинга и управления кадрами, сделало их столь замечательными.

2.1 Методы и инструменты японской модели менеджмента

К числу наиболее важных из инструментов можно отнести кривые прогрессивных издержек, методы управления запасами (канбан) и роботизация. Эти три главные производственные тактики усилили рыночные стратегии на уровне компаний и частично сформировали пеструю мозаику японских социальных стратегий, а направленных на достижение технологического превосходства.

Следует отметить, что широкое использование и дальнейшее развитие тейлоризма в Японии обеспечило разработку современных логистических систем по а управлению материальными потоками в рамках внутрипроизводственной системы. Наиболее известные из них: несколько модификаций системы «Канбан»; планирование производственных ресурсов (МРП); оптимизированная производственная технология (ОПТ).

Экономическое чудо Японии, под а которым подразумевается превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет в своем основании а менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции. Поэтому к России, как и к странам Запада, ее опыт в данном аспекте не очень-то применим. Однако это не означает, что его не нужно изучать и использовать отдельные моменты в собственной практике. А поэтому познакомимся с ним поближе.

К специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последнее, проявляется в четком разделении персонала а организации на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, особенно в крупных компаниях, ориентируется на специалистов широкого профиля. Но обо всем по порядку.

Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Сегодня, вследствие резкого постарения а населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, так как растет доля работников, претендующих на высокую а заработную плату. Он, однако, сохраняется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие получили другие формы трудовых отношений:

• обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

• повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

• временный найм;

• найм на неполную неделю;

• краткосрочный найм на подсобные работы - система «арбайто»;

• пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда:

• система «обязательного набора», когда работнику через 5 -7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

• групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, который имеется у каждого сотрудника. Универсальный а характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует а обязательная практика «горизонтальных перемещений».

Важное значение в японских фирмах придается а личным качествам работников и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм - такая форма а организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована, прежде всего, а на выслугу лет, а уже во вторую очередь - на качество работы. Но в последние годы все больше начинают учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

Один из вариантов такого метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. а Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая а система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т. п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и всей фирмы. а В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.

Заключение

Так исследование показало, что зарубежный опыт организации подходов к управлению базируется на следующих школах менеджмента. Научное управление сконцентрировало внимание ни изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление и развитие производства.

Школа науки управления использует количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность. Ее влияние растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, систем Российская федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики.

Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Список использованной литературы

1. Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. – М.: Либроком, 2009
2. Конфликтология под ред. В.П. Ратникова Юнити-Дана, 2012 г.
3. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010
4. Концепция менеджмента. – М.: Коротков Э.М.  ДеКА, 2006.
5. Корицкий Э.Б. Научный менеджмент. Российская история. – СПб: ПИТЕР, 2006.
6. Курс лекций по менеджменту. – Барнаул: Кокорев В.П.   Издательство Алтайскрого гос.униф-та, 2008.
7. Методология управления. Новиков Д.А. 2011
8. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Армстронг.М Феникс, 2008.
9. Психология менеджмента. / В.Л. Полукаров, В.И. Петрушин. - М.: КНОРУС, 2008.
10. Теория, практика и искусство управления. – М.: Кнорринг В.И.  НОРМА – ИНФРА, 2006.
11. Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина, - М.: ИНФРА-М, 2008.
12. Управленческие решения: учебное пособие / Пирогова, Е. В. Ульяновск : УлГТУ