Конфликты и пути решения

Содержание

1. Природа конфликтов, структура конфликта, причины

конфликтов, классификация конфликтов…………………………….….3

2. Стратегии поведения, карта конфликта………………………………...7
3. Пример конфликтов в организации…………………………………….12
4. Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций

 в  организации……………………………………………………………14

5. Список использованной литературы…………………………………..17

1.Природа конфликтов, структура конфликта, причины конфликтов, классификация конфликтов.

     Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский  означает «противостоять, противоборствовать». Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется  множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение  противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение  конфликту как одной из форм человеческого  взаимодействия, в основе, которой  лежать различного рода реальные или  иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками  из разрешения на фоне проявления эмоций.

  Но  как показывают наблюдения, 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Главную роль в возникновении  конфликтов играют так называемые конфликтогены ("способствующие конфликту").

        Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

        Слово "могущие" является здесь ключевым. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами и это происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими словами и действиями.

        Гораздо большая  опасность проистекает из игнорирования  очень важной закономерности - эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем:

        На  конфликтоген в наш  адрес мы стараемся  ответить более сильным  конфликтогеном, часто  максимально сильным  среди всех возможных.

        Закономерность эскалации  конфликтогенов можно объяснить  следующим образом. Получив в  свой адрес конфликтоген, пострадавший хочет компенсировать свой психологический  проигрыш, поэтому испытывает желание  избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для  уверенности он делается с "запасом". В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает, действуя по принципу "лучшая защита - нападение". И так далее - по закону эскалации.

        Игнорирование закономерности эскалации конфликтогенов - это прямая дорога к конфликту. И если помнить  об этом, то конфликтов будет меньше, особенно тех, в которых не заинтересован  ни один из его участников. Ибо первый конфликтоген может быть (а чаще всего и бывает) непреднамеренным, результатом стечения обстоятельств.

     Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

     Рис 1. Схема развития конфликта

     Существует  многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

• по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
• по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
• по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
• по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

     Перечислить все причины возникновения конфликта  не представляется возможным. Но в целом  он вызывается следующими тремя группами причин, обусловленными:

1. Трудовым процессом.
2. Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.
3. Личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

     Конфликты различают и по их значению для  организации, а также способу  их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для  конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают  принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности  организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию  на новый более высокий и эффективный  уровень развития. Деструктивные  конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые  иногда перерастают в склоку и  другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности  работы группы или организации.

     Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

     Вторым  элементом конфликта выступают  цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

     Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

     И наконец, в любом конфликте важно  отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

     Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта.

2. Стратегии поведения, карта конфликта.

     Основные  стили поведения  руководителя в конфликтной  ситуации.

     Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения  и средств разрешения конфликта, а также управления им.

     Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в  конфликтной ситуации с точки  зрения его соответствия психологическим  стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
• создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

     Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности.

Существуют  пять основных стилей поведения при  конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество  или конкуренция. Стиль поведения  в конкретной конфликтной ситуации, по мнению психологов, определяется той  мерой, в которой человек хочет  удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     Стиль конкуренции, этот стиль наиболее характерен для поведения в конфликтной ситуации. Около 70% людей ведут себя в конфликте таким образом, чтобы одержать однозначную победу, удовлетворить в первую очередь собственные интересы. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя мнение партнера. Этот стиль приемлем для человека обладающего властью, сильной волей, достаточным авторитетом. Его можно использовать лишь, делая большую ставку на разрешение спора в свою пользу, поскольку очень важен исход конфликта.

     . Его можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

     Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     Стиль сотрудничества. Сотрудничество – самый трудный, но и самый эффективный стиль при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество заключается в том, что находится наиболее приемлемое решение для всех сторон, и таким образом оппоненты становятся партнерами. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению всех нужд.

Проникновение вглубь разногласий устанавливает, какая потребность стоит за желаниями  каждой из сторон, позволяет выяснить, чем и как они могут скомпенсировать  друг друга.

Данный  стиль наиболее плодотворен, так  как обе стороны конфликта  охотнее идут на исполнение принятого  решения, так как видят в этом выгоду и получают моральное удовлетворение от участия в решении вопроса.

Однако  при этом стиле требуется умение слушать партнера и сдерживать свои негативные эмоции, отсутствие этих факторов делает стиль неэффективным.

Данный  стиль может использоваться во всех сторонах жизни, наиболее же эффективен в личных и партнерских отношениях, единственно приемлем в отношениях «ребенок-взрослый».

     Стиль компромисса. Суть данного стиля во взаимных уступках, на которые идут стороны, чтобы урегулировать конфликт. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы. Стиль компромисса требует определенного навыка ведения переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился. Одним из недостатков стиля является возможность сторон сильно завысить свои требования, чтобы потом «проявить великодушие» и уступить раньше другой стороны. Следует учитывать и то, что, если компромисс достигнут без тщательного анализа других вариантов решения конфликта, то он может быть не самым лучшим исходом конфликтной ситуации.

Данный  стиль используется:

• когда стороны имеют одинаково веские аргументы и власть,
• возможно временное решение с последующим детальным исследованием ситуации,
• решение даст возможность хоть что-то получить, а не все потерять,
• в результате компромисса удастся сохранить взаимоотношения.

   Стиль уклонения. Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна. Стиль применим при отсутствии времени и желания решать проблему, а также при общении с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль, если:

• считает, что причина разногласия не столь существенна по сравнению с другими делами,
• знает, что не может или не хочет решить вопрос в свою сторону,
• обладает малой властью и авторитетом,
• хочет выиграть время для сбора информации или разработки способа решения конфликта,
• хочет отсрочки, так как решение вопроса немедленно только ухудшит ситуацию,
• конфликт может быть урегулирован подчиненными самостоятельно,
• решение проблемы может ухудшить здоровье,
• в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди.

   Стиль приспособления. Стиль приспособления означает совместное действие сторон без попытки отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Стиль приспособления применяется в следующих  ситуациях:

• важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта,
• предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся,
• сторона осознает, что правда не на ее стороне,
• сторона знает, что у нее недостаточно власти или шансов победить.

   Необходимо  отметить, что ни один из стилей не может  считаться самым лучшим, нужно  учитывать конкретную ситуацию и  в зависимости от нее принимать  соответствующие решения. Для этого  желательно проанализировать обычное  поведение сторон и попытаться пересмотреть модель поведения для наиболее благоприятного исхода конфликта.

     Карта конфликта.

     Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта.  Суть ее в следующем:

• определите проблему конфликта в общих чертах.
• выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
• определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

     Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1. Ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя.
2. Создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания.
3. Уяснить собственную точку зрения и точку зрения других.
4. Создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты.
5. Выбрать новые пути разрешения конфликта.

     3. Пример конфликтов в организации.

     В информационном секторе организации  на должностях старших инженеров работали две женщины - Татьяна и Валентина. По стилю работы они сильно различались между собой. Валентина была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Татьяна работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти па уступки, так как знал, что Татьяна всегда может получить больничный лист.

     Причиной  первых столкновений послужили ошибки, допущенные Татьяной, когда она замещала Валентину во время ее болезни. Валентина, хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Татьяне на сделанные ошибки. И хотя этот разговор происходил без свидетелей, Татьяну настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Валентины насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Валентиной Татьяна вела себя высокомерно, и вызывающе.

     Валентина всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда сектору выделили отдельное помещение и оба старших инженера оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Валентина уже не могла сдержать возмущения бесцеремонным поведением Татьяны. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Татьяну, другая Валентину.

     Начальник сектора не раз пытался беседовать с Татьяной и Валентиной, одновременно с обеими и поодиночке. Особенно он пытался воздействовать на Татьяну, зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь. Начальнику сектора ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших инженеров. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник сектора или кто-нибудь из сотрудников.

  Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций в организации.

     Избежать  всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния – научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей.

     Стоит помнить, что в конфликте всегда присутствует некое противоречие. Кроме того, в конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Из-за незначимых для него вещей человек не пойдет на конфликт, более того, по тому, за что человек готов бороться, можно судить о том, что для него важно. Если же причина конфликта кажется незначительной, это, как правило, говорит о том, что за внешней стороной ситуации скрываются куда более серьезные противоречия, которые являются истинной причиной возникновения конфликтов.

     Что мы можем сделать для того, чтобы  исход конфликта был наиболее благоприятным? Можно выделить три  основных блока для эффективного разрешения конфликтов и построения доброжелательных взаимоотношений:

     1) общение

     2) сотрудничество (взаимодействие)

     3) позитивное отношение к себе  и другому человеку.

     Общение включает в себя два навыка:

     1) умение слушать партнера по  конфликту и действительно слышать  его слова, чтобы на самом  деле понять, из-за чего возник  конфликт, что для Вашего собеседника  наиболее важно, и что он  намерен сделать, чтобы разрешить  конфликт.

     2) умение дать такую же информацию  своему собеседнику, при этом  воздерживаясь от использования  слов – конфликтогенов, способных  усугубить проблему.

     Умение  выслушать другого человека зачастую является самым трудным навыком. Часто во время обсуждения общей  проблемы ни одна из сторон не слушает  друг друга, либо они просто заняты обдумыванием своих аргументов. Когда  участники конфликта настроены  слушать друг друга, конфликт оказывается  гораздо ближе к своему разрешению.

     Сотрудничество (взаимодействие) очень часто затруднено тем, что мы живем в обществе конкуренции  и соперничества. Это проявляется  во многих сферах жизни. Люди стремятся  быть первыми любыми способами, потому что это гарантирует получение  каких-то преимуществ. Хотя на деле оказывается  гораздо эффективнее относиться к конфликту как общей задаче, в решении которой принимают  участие обе стороны. Если оба  участника заинтересованы в разрешении конфликта, то их усилия направлены не на удовлетворение личных амбиций, а  на поиск всевозможных вариантов.

     Позитивное  отношение к себе и другому  человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими  людьми на равных. Человек старается  компенсировать недостаток самоуважения снижением значимости других людей. Ситуация усугубляется при возникновении  каких-либо недоразумений. Поэтому  для разрешения конфликта необходимо признать как за собой, так и за другим человеком, право на собственное  мнение, а не оценивать его как "хорошего" или "плохого".

     В каждой конкретной ситуации конфликта нам надо пересмотреть наши приоритеты. Что важнее для нас: быть правыми или разрешить проблему?

     Сама  по себе готовность разрешить проблему вовсе не означает, что Вы не правы. Это означает, что Вы отказались от попыток найти доказательства Вашей правоты или стремления заставить других согласиться с  Вами; от попыток доказать, что другая сторона не права. Кроме того, помня  о том, что и после конфликта надо общаться, работая в одном коллективе, легче пойти на компромисс.

     Значимость  затрагиваемых в конфликте проблем  приводит к тому, что все связанное  с конфликтной ситуацией приобретает  для ее участников эмоциональную  окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона  конфликта и становится часто  основным препятствием в поиске разумного  выхода из возникшей ситуации.

     Люди  более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают  участие. Они будут относиться с  большим энтузиазмом к "своему" плану, даже если он ничем не отличается от Вашего. Поэтому нужно давать другому человеку возможность выдвигать  предложения по разрешению конфликта  от себя.

     Конечно, не всегда возможно использовать самые  лучшие способы в разрешении конфликтов, но в любом случае, использование  хоть каких-либо приемов по решению  ситуации, повышает шансы добиться положительных результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. .Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 343с.
2. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2008.- 670с.
3. Весилин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд. перераб. и доп.- М.: Проспект, 2009-512с.
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.
6. Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г.
7. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.