Конфликты. Источники и причины конфликтов. Виды конфликтов. Методы разрешения конфликтов

Содержание:

 Введение………………………………………………………………………..3

1. Конфликты. Источники и причины конфликтов. Виды конфликтов. Методы разрешения конфликтов……………………………………………..4

2. Анализ внешней среды. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Swot-анализ (практическое исследование на примере организации)……..6

3. Авторитарный стиль руководства………………………………………….12

4. Заключение………………………………………………………………….14

5. Библиографический список………………………………………………..15

6. Приложение…………………………………………………………………17

Введение

Организация является основной ячейкой в социальной структуре  современного общества. Социальная жизнь  людей протекает в составе  тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и т. д.).

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.

Организация как социальный институт имеет ряд основных признаков:

• объединение в своем составе не менее двух человек;

• наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана;

• совместный труд в интересах общей цели;

• наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Исходя из этого, можно  дать следующее определение организации:

Организация – это социальная группа, объединяющая на основе общей цели людей, деятельность которых сознательно  координируется и направляется в  интересах достижения этой цели.

Любая организация характеризуется  внутренней и внешней средой. Основу внутренней среды организации составляют ее функциональная структура, цели и задачи, ресурсы, технологии и коммуникации.

Внешняя среда организации  включает в себя факторы и социальные условия окружающей среды.

Факторы внутренней и  внешней среды организации могут становиться причиной конфликтов.

1. Конфликты. Источники и причины конфликтов. Виды конфликтов. Методы разрешения конфликтов.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что  они приводят к неэффективной  деятельности организации. Современные  теории говорят, что в некоторых  случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к  повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы  разрешения конфликта.

Существуют  две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных  методах выделяют четыре способа  разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных  методах выделяют пять способов разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".
3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

2. Анализ внешней среды. Анализ сильных и слабых сторон организации. Swot-анализ (практическое исследование на примере организации).

Анализ внешней среды:  все факторы во внешней среде взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

К основным свойствам  внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется  определением трудозатрат материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку  требуемого количества элементов внешней  среды.

Выделяют три  уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности  — величина субъективная для каждой организации. К снижению уровня сложности  элементов внешней среды для  их обработки ведут повышение  квалификации персонала и ресурсного содержания.

Объемность  определяется числом элементов внешней среды, которые должны учитывать предприятия при разработке и реализации решений.

Выделяются  три уровня объемности элементов  внешней среды, учитываемых в  первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов среды.

Неопределенность  связана с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Виды  анализа внешней среды. Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов, относящихся к предприятию. Главная цель - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой (анализ рынков, уровни конкуренции и технологий).

Используются различные  виды анализа и их комбинации:

-анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ;

-анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений;

-анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей (для оценки планов и выбора плановых альтернатив).

Анализ может проводиться форме чистого анализа фактов и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Популярные методы анализа. Функционально-стоимостной анализ - объектом чаще служат продукты, их группы и производственные процессы.

Этот анализ позволяет оптимизировать выполнение процессов «затраты—результаты», требуемых для разработки и производства продукта. Для этого анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса на собственном предприятии и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления лидирующего. Цель такого анализа — обнаружение малой эффективности выполнения различных функций и причин этих явлений в сравнении с лидирующим и принятие соответствующих мер по их устранению.

Анализ цепочки  создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, можно представить как цепочку процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку.

Анализ полей  бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится для предприятия в целом и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий – это сопоставление технико-экономических и финансовых показателей двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли.

Различают количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного  анализа в концентрированном  виде характеризуют состояние внешней  среды и работу предприятия. При  этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней  среды, или прогнозная информация о  внешней среде, содержит предположения  о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия  с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза — создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации  прогнозов состояния внешней  среды связаны с видом и  величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых  переменных (объекты, явления), а также  с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

2.1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

SWOT — это  аббревиатурное обозначение сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей, факторов угрозы. Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами (приложение 1).

При составлении  вопросников следует учесть, что  слишком длинные списки приводят к неясности и затрудняют выявление  важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние  факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т.п.

Слабые  стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

  Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

SWOT-анализ предусматривает  интерактивное использование матрицы.  Слева выделяются два раздела  (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части  матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении  этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1.   «СИВ»  (сила и возможности);

2.   «СИУ»  (сила и угрозы);

3.   «СЛВ»  (слабость и возможности);

4.   «СЛУ»  (слабость и угрозы).

Все соответствующие  записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа  взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Очевидно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

3.Авторитарный стиль руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Правильный стиль руководства создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуру управленческого труда, качество труда персонала.

Авторитарный (директивный) стиль руководства – стиль управленческой деятельности, основывающейся на формальном авторитете руководителя. Характеризуется стремлением руководителя полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Суть его  состоит в отдаче подчиненным  в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с  общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» - руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже  снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением, представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь  также используются, но уже не так широко.

Применение  авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Заключение.

Менеджмент  – это совокупность проводимых в  организации мероприятий их эффективность зависит от многих фактов.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива, является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Также неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию (SWOT-анализ), если конкуренты не устранили эту же угрозу. 

Очень важен  стиль  руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Эффективная работа организаций зависит от соблюдения множества различных правил и  законов, в том числе вышеизложенных принципов и методов решения  множества проблем в управлении организацией.

Библиографический список

1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. - 2003. - № 9.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г
3. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999. - стр. 187.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с.
7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/Издание 2-е, дополненное и переработанное - Ростов н/Д: "Феникс", 2002
8. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. - М.: Высшая школа, 2002. - С.270.
9. Кнышова Е.Н.     Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 896с.
11. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000.
12.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.
13. Н. Н. Тренев Управление конфликтами. - М.: ПРИОР, 2001. - С. 96.
14. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. - 2-е издание, переработанное. - М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011год. - С. 330.
15. Светлов В.А. «Конфликт: модели, решения, менеджмент». - СПб: Питер, 2005год.
16. Словарь-справочник «Экономика» - М.:ИНФРА-М, 2000. - С. 321
17. Н.Н. Тренев «Стратегическое управление» Учебное пособие для вузов, -М: “Изд. ПРИОР”, 2000 г.
18. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. - М.: КНОРУС, 2004. - С.240.
19. Управление современной компанией: учебник / под редакцией

 Б. Мильнера, Ф. Лиса. - М.:ИНФРА-М, 2001. - С. 586.

20. Цветаев В. М.  «Кадровый менеджмент» Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 146с.
21. Чалдини Р. «Психология влияния» 4-е международное издание. - СПб: Питер, 2001. - С. 288.
22. Шейнов В.П. «Практические приемы менеджмента». - Минск: Амалфея, 2003. - С. 160.
23. Яккока Л. «Карьера менеджера» М,1990. - С. 101.

Приложение 1

SWOT-АНАЛИЗ (Практическое исследование на примере организации товары почтой ООО «Комфорт»).