Контроль и контроллинг. 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение.......................................................................................................................3

1. Контроль и контроллинг..........................................................................................4

2. Цели и задачи  контроллинга...................................................................................8

3. Функции контроллинга.........................................................................................10

4. Принципы контроллинга.......................................................................................12

5. Типы контроллинга................................................................................................15

Заключение.................................................................................................................17

Список использованных источников.......................................................................18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

На сегодняшний день многие Российские предприятия столкнулись  с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности. Главными причинами этого стало незнание принципов функционирования в условиях свободной конкуренции.

В условиях, когда большинство  предприятий оказалось на грани  банкротства, очевидны основные направления совершенствования их деятельности: эффективная маркетинговая политика и управление финансовыми ресурсами. Решение этих задач предполагает использование принципов антикризисного управления, а также наиболее прогрессивных концепций менеджмента в области финансов и маркетинга.

Одной из наиболее современных  и перспективных концепций управления предприятием является контроллинг.

Зарубежные страны с  рыночной экономикой на сегодняшний  день имеют значительный опыт в разработке эффективной системы контроллинга.

В процессе перехода России к рыночной экономике этот опыт может  быть полезен для осмысления и  использования в отечественной  практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

 

 

 

1. Контроль  и контроллинг

 

Контроль – важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц. Главные инструменты выполнения этой деятельности – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.

Деятельность любой  фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Чтобы не сбиться  с намеченного курса, необходим  постоянный контроль за тем, как реализуются  разработанные программы. Решению этой задачи способствовало использование схемы управления, представленной на рис. 1. Эта схема, отражающая систему управления процессом формирования прибыли на основе контроля, сформировалась еще в конце XIX в.

Эта простоя система  явилась в свое время важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Введено объективное измерение эффективности работы, дан инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя и устаревших) инструментом управления.

Квоты, стандарты, нормы  основываются на прошлом опыте, контрольные  действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тормозит активное опережающее использование будущих возможностей.

Традиционная система  контроля сослужила фирмам хорошую  службу, когда изменение окружения  было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях. В опережающем  контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе контроллинга производства – упреждающих контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их.

Таким образом, смысл  контроля, проводимого контроллингом, заключается в создании гарантий выполнения планов и повышение эффективности управленческого процесса.

Служба контроллинга постоянно акцентирует внимание на решение таких вопросов, как: на правильном ли фирма пути? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли профинансировать проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Лучше прежде перепланировать, чтобы получить пищу для размышления впоследствии. Если в ходе развития встретятся отклонения, необходимо осмыслить, куда в дальнейшем следует двигаться.

В результате можно дать такое определение контроллинга: «Контроллинг – управление будущим  для обеспечения длительного  и эффективного функционирования предприятия  и его структурных единиц».

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план - факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главная задача контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений  и представление их руководству. Он должен также консультировать  администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияния на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

В отличие от контроллера  контролер – это лицо, на которое  возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений и предприятия в целом и т. д.

Таким образом, основная задача контролера – измерить, оценить, т. е. проконтролировать что–либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. На том работа контролера заканчивается.

Например, имеют место  отклонения плановых значений показателей  от фактических, что является основным сигналом для принятия необходимых решений. Ниже приведены возможные трактовки этих отклонений:

• можно использовать отклонения для поиска виновных, чтобы показать им их ошибки, при анализе которых они сделают для себя соответствующие выводы;
• можно проигнорировать эти отклонения, если они в пределах допустимых значений;
• можно рассматривать информацию об отклонениях как вспомогательное средство, подсказывающее, что необходимо изменить, чтобы избежать больших отклонений.

Контролер ограничится  фиксацией явных причин и виновных, допустивших эти отклонения. Контроллер же, во-первых, постарается выявить все явные и неявные причины, обусловившие эти отклонения; во-вторых, проанализирует их и определит, как эти отклонения могут или уже повлияли на достижение перспективных целей предприятия; в-третьих, определить, какие мероприятия целесообразнее внедрить, чтобы устранить эти отклонения и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегии фирмы.

Таким образом, принципиальное отличие контролера от контроллера  заключается в том, что первый не участвует в процессе планирования и принятия решения.

Служба контроллинга на предприятии поставляет инструментарий для этой работы и дает консультации по его применению, регулирует процесс управления. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Цели и  задачи контроллинга

 

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета – как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначения контроллинга – предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосялках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

Исходя из вышеизложенного  основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастают в кризис. Решение этой задачи связано с:

• определением фактического состояния организации и его структурных единиц;
• прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;
• заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;
• обеспечением устойчивости производственно – финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;
• поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия.

Результативность решения  выявленной проблемы во многом определяется тем, что хорошо скоординированы  цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущей момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможной успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с:

• разработкой методик планирования;
• представлением информации для составления планов;
• установлением допустимых границ отклонений;
• анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;
• учетом и контролем затрат и результатов;
• разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;
• стимулированием планирования.

Реализация  всех трех задач делает возможной  подготовку к использованию будущих  благоприятных условий, проясняет  возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию  действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

3. Функции  контроллинга

 

Любой тип управления характеризуется функциями (система  управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решения).

Специфические функции контроллинга

1. мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования – экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;
2. информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;
3. контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощрений, которая может быть различной – административной, экономической, социально – политической, коллективной и т. п. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество;
4. оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определение характера и особенностей возможного или реального кризиса;
5. установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;
6. анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;
7. прогнозирование развития, на ближайшую и дальнейшую перспективу;
8. контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;
9. разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;
10. корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции  могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специального подразделения – отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Принципы  контроллинга

 

Особенности контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах  и функциях. Известно, что принципы – это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит в его собственных принципах, к которым, в частности, относятся:

1. принцип регулирования динамики развития организации, т. е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорение, другие, наоборот, торможение. Сочетание первого и второго – важнейшая задача контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;
2. принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т. д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном правлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности;
3. принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля;
4. принцип гибкости контроля, т. е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое предъявление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой административного управления. Возрастание роли контроля всегда связывали с усилием ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контроллинга;
5. принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссии организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты – это не просто информация, а квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выявленное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность;
6. принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;
7. принцип анализа тенденций, т. е. сравнительные оценки и сопоставление. Контроллинг немыслим без аналитического подхода к управлению;
8. принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;
9. принцип своевременности обнаружения отклонений – устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;
10. принцип организационного обеспечения, т. е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.

Принципы, так же, как  и все другие факторы ко6тролтнга, только в том случае отражают его реальность и действительность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Типы контроллинга

 

Контроллинг можно рассматривать как концепцию  управления, направленную на своевременное  устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Существуют множество типов контроллинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и текущий.

Формула стратегического  контроллинга – «Делать правильное дело», текущего – «Делать дело правильно»

Таким образом, можно  утверждать, что стратегический контроллинг  должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработки стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача текущего контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.

Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне – и долгосрочный период.

Таким образом, основное различие между стратегическим и  текущим контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т. е. различие между стратегическим и текущим контроллингом – это различие между целями и средствами их достижения. В дополнение к этому можно выделить следующие различия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственное мощности, материальные, трудовые ресурсы и т. д.), текущий – на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и. т. д.);
• объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичные (например, прибыль для текущего контроллинга – это объект планирования и контроля, для стратегического – объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды);
• в оперативной области доминируют контроль со стороны, а в стратегической – самоконтроль;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущего контроллинга, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического – выживание организации в долгосрочной персп5ктиве посредством установления динамичного баланса с окружающей средой;
• для текущей и стратегической области различны масштабы цели. Для текущей – это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегической – обеспечения длительного существования организации.

Заключение

 

Одной из причин возникновения кризисной  ситуации на многих российских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Основные задачи контроллинга –  выявление проблем и корректировка  деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение  процесса планирования.

Таким образом, цель контроллинга в глобальном (стратегическом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости предприятия, проведении антикризисной политики, поддержании потенциала успеха.

 

Список использованных источников

 

1. Анискин Ю. П. «Внутрифирменное планирование»: Учебное пособие – М: МИЭТ, 2007.
2. Анискин Ю. П., Павлова А. М. «Планирование и контролллинг»: Учебник. – М.: Омега – Л, 2008.
3. «Антикризисное управление»:Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2011.
4. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 2008.
5. Виханский О. С. «Стратегическое управление»: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009.
6. Гапоненко А. Л., Александр Лукич «Стратегическое управление»– 2-е изд., стер. – М.: Издательство ОМЕГА – Л, 2009.
7. Ермаков В. В. «Менеджмент организации»: Учеб. пособие – 2-е изд., стер. – М.: Издательство Московского психолого – социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2007 г.
8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Стратегический менеджмент»: Учебник. – М.: Экономистъ, 2010.
9. Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевага А. А. «Контроллинг»: Учебник/ под ред. А. М. Карминскгого, С. Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2008.
10. «Маркетинг предприятия»: Учеб. пособие / В. В. Ермаков. – М.: Издательство Московского психолого – социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2009 г.