Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контролинг логистической системы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

Кафедра логистики и организации перевозок

Контрольная работа по дисциплине

КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Вариант 26

Выполнил: Бабошина Светлана Павловна__________________

^{(Фамилия И.О.)}

студент _4__ курса _3г10м_ спец. 080506___________________

^{(срок обучения)}

группа_8/2281___ № зачет. книжки__22426/7___________________

Подпись: _________________________________

Преподаватель: ___Плетнева Н.Г.____________________________

^{(Фамилия И.О.)}

Оценка: _____________________________________________

Дата: ________________________________________________

Подпись: _________________________________

Санкт-Петербург

2011

Содержание:

Задание 1……………………………………………………………3
Задание 2……………………………………………………………11
Список литературы………………………………………………...14

Задание 1.

На основе стратегической цели сформировать сбалансированную систему показателей (ССП) для логистического компании.

Исходные данные предоставлены в таблице 1.

Таблица 1.

Исходные данные для выполнения задания

Логистическое подразделение, предприятие

Формулировка

стратегии

Проблемы с выполнением базовых требований потребителя в настоящий момент

Логистическая компания (складской комплекс)

Увеличение прибыли компании путем увеличения доли рынка за счет качественных услуг по конкурентоспособным ценам

Длительные сроки комплектования заказа

Определение стратегических целей в соответствии с формулировкой стратегии.

Прежде всего, следует выделить ряд стратегических целей в соответствии с вышеуказанной формулировкой стратегии, которые указаны в таблице 2.

Таблица 2.

Формулировка целей по перспективам

Основные области достижения эффекта от достижения целей	Формулировка целей
1	2
Перспектива «Финансы»	Повышение прибыли Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказа Снизить долю логистических издержек Увеличить долю рынка
Перспектива «Клиент»	Привлечь новых клиентов Повысить удовлетворенность имеющихся клиентов Увеличить степень «привязанности» клиентов.

Продолжение таблицы 2.

1	2
Перспектива «Процессы»	Сократить сроки подготовки и комплектации заказа Повысить качество работы на складе Повысить качество по комплектации заказа
Перспектива «Потенциал»	Повысить квалификацию сотрудников Инвестировать средства в складскую инфраструктуру Повысить производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования

Построение «стратегической карты».

Далее следует построить «стратегическую карту». Для ее построения воспользуемся следующим способом: начнем с перспективы «Потенциал», цели которой попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы проверяются с целями перспективы «Процессы», «Клиенты» и «Финансы». Полученный результат «стратегической карты» приведен на рис. 1.

Увеличить долю рынка

Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказа

Повысить прибыль

Снизить долю логистических издержек

Финансы

Увеличить степень «привязанности» клиентов

Привлечь новых клиентов

Повысить удовлетворенность клиентов

Клиенты

Сократить сроки подготовки и комплектации заказа

Повысить качество по комплектации заказа

Повысить качество работы на складе

Процессы

Инвестирование средств в складскую инфраструктуру

Повысить производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования

Повышение квалификации сотрудников склада

Потенциал

Рис. 1. «Стратегическая карта» логистической компании (складской комплекс)

Выбор показателей.

Далее осуществим выбор показателей в соответствии сформулированными ранее стратегическими целями для каждой из перспектив. Показатели достижения поставленных целей сгруппированы в таблице 3.

Таблица 3.

Показатели достижения поставленных целей.

Стратегическая цель	Показатели
1	2
Перспектива «Финансы»
Повышение прибыли	Размер чистой прибыли, руб.
Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказа	Размер потерь, %
Снизить долю логистических издержек	Доля логистических затрат, %
Увеличить долю рынка	Доля рынка, %
Перспектива «Клиенты»
Привлечь новых клиентов	Процент количества новых клиентов, % Объем заказов от новых клиентов, руб
Повысить удовлетворенность имеющихся клиентов	Удовлетворенность производства с позиций «совершенного» заказа, % Количество жалоб и претензий, ед
Увеличить степень «привязанности» клиентов	Доля постоянных клиентов, %
Перспектива «Процессы»
Сократить сроки подготовки и комплектации заказа	Максимальный срок комплектования заказа, дн, Выручка от дополнительных заказов за счет сокращения сроков комплектования заказа, руб/мес.
Повысить качество по комплектации заказа	Точность выполнения параметров заказа, %

Продолжение таблицы 3.

1	2
Перспектива «Потенциал»
Повысить квалификацию сотрудников		Доля компетентных сотрудников, % Инвестиции в обучение и стажировки сотрудников, руб/год
Инвестировать средства в складскую инфраструктуру		Размер инвестиций, тыс.
Повысить производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования		Производи-тельность складского подъемно-транспорт. и технологи-ческого оборудования, т/сут

Определение целевых значений (задачи)

Значение целевых показателей, представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Целевые значения показателей

Стратегическая цель	Показатель	Ед. измере-ния	Фактическое значе-ние	Целевое значение (по годам)
Стратегическая цель	Показатель	Ед. измере-ния	Фактическое значе-ние	2012	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7
Перспектива «Финансы»
Повысить прибыль	Размер чистой прибыли	руб.	10 000 000	18 00000	25 00000	32 00000
Увеличение доли рынка	Доля рынка	%	10	15	20	25
Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказа	Размер потерь	руб.	1 500 000	850 000	400 000	150 000
Снизить долю логистических издержек	Доля логистических затрат	%	30	25	20	15

Продолжение таблицы 4.

1		2	3	4		5	6	7
Перспектива «Клиенты»
Повысить удовлетворенность клиентов		Удовлетворенность производства с позиций «совершенного» заказа	%	40		60	80	100
Повысить удовлетворенность клиентов		Количество жалоб и претензий	ед.	150		120	80	25
Увеличить степень «привязанности» клиентов		Доля постоянных клиентов	%	25		30	35	40
Привлечь новых клиентов		Процент количества новых клиентов	%	15		20	25	30
Привлечь новых клиентов		Объем заказов от новых клиентов	руб.	300 000		550 000	880 000	1 250000
Перспектива «Процессы»
Сократить сроки подготовки и комплектации заказа		Максимальный срок комплектования заказа	дней.	4		3	2	1
Сократить сроки подготовки и комплектации заказа		Выручка от дополнительных заказов за счет сокращения сроков комплектования заказа	руб./ мес.	50 000		60 000	63 000	70 000
Повысить качество по комплектации заказа	Точность выполнения параметров заказа		%	75	80		90	99

Продолжение таблицы 4.

1	2		3		4		5				6	7
Перспектива «Потенциал»
Повысить квалификацию сотрудников		Доля компетентных сотрудников		%		50			65		80		95
		Доля сотрудников, прошедших тренинги повышения квалификации		%		15			30		60		100
		Инвестиции в обучение и стажировки сотрудников		руб./год		60 000			110 000		120 000		130 000
Повысить производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования		Производи-тельность складского подъемно-транспорт. и технологи-ческого оборудования		т/сут		2000		2300			2600		2900
Инвестирование средств в складскую инфраструктуру		Размер инвестиции		тыс.		573		475		450			332

Разработка стратегических мероприятий (инициатив)

Затем определяются стратегические мероприятия, необходимые для достижения целей (см. таблицу 5).

Таблица 5.

План стратегических мероприятий

Стратегическая цель	Стратегические мероприятия	Начало	Конец	Ответственный
1	2	3	4	5
Перспектива «Финансы»
Повышение прибыли	Данная цель достигается в результате реализации предложенных для прочих перспектив стратегических мероприятий
Снизить финансовые потери за счет сокращения сроков комплектования заказа	Создать четкую систему планирования комплектования заказа: применение элеваторных стеллажей, зонирование склада для хранения разных видов товара, реализовать принцип FEFO (first-ended, first-out – «первым заканчивается – первым выходит»): товары с меньшим остаточным сроком годности отгружают в первую очередь и принцип FIFO (first-in, first-out – «первым входит – первым выходит»): отгружают товары из партии, поступившей на склад раньше других.	01.2012 г.	03.2012 г.	Менеджер по логистике

Продолжение таблицы 5.

1		2		3	4		5
Перспектива «Клиенты»
Повысить удовлетворенность клиентов	Организовать систему работы с претензиями		06.2012 г.			12.2012 г.		Менеджер отдела по претензионной работе
Привлечь новых клиентов	Провести рекламную акцию		05.2011 г.			07.2011 г.		Менеджер по рекламе

Перспектива «Процессы»
Сократить сроки подготовки и комплектации заказа	Внедрить новые технологии упаковки	01.2012 г.	12.2012 г.	Менеджер по логистике
Сократить сроки подготовки и комплектации заказа	Установить современное программное обеспечение	03.2012 г.	05.2012 г.	Менеджер по IT
Повысить качество работы на складе	Нанять специалистов с профильным образованием и опытом работы	01.2011 г.	01.2012 г.	HR-менеджер
Повысить качество работы на складе	Организовать тренинги и семинары для сотрудников	01.2012 г.	12.2012 г.	HR-менеджер

Задние 2.

На основе разработанной при выполнении задания 1 сбалансированной системы показателей сформировать отчетные формы для оперативного (тактического) планирования логистической деятельности, на уровне отдела или предприятия в зависимости от варианта. Отчетная форма составляется для первого квартала первого года трехлетней стратегической перспективы.

Решение :

Отчетная форма составляется для первого квартала первого года трехлетней стратегической перспективы и представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Отчет по KPI логистической компании (1 квартал 1-го года)

Наименование KPI	Ед. изм.	Периодичность расчета	1 кв. 2012 г.	Стандарт (целевое значение)	Фактический разрыв KPI, %	Допустимый разрыв KPI, %
1	2	3	4	5	6	7
Размер чистой прибыли	Руб.	Месяц	10 000 000	32 000 000	31,25	40
Доля рынка	%	Квартал	10	25	40	30
Доля логистических затрат	%	ежегодно	30	25	20	15
Объем финансовых потерь из-за длительности комплектования заказов	Руб.	Месяц	1 500 000	150 000	1000	100
Удовлетворенность производства с позиций «совершенного» заказа	%	Месяц	40	100	40	35
Количество жалоб и претензий от клиентов	Ед.	Месяц	150	25	600	100
Доля постоянных клиентов	%	Квартал	25	30	35	40
Количество новых клиентов	%	Квартал	15	30	50	40
Объем заказов от новых клиентов	Руб.	Квартал	300 000	1 250 000	24	30
Выручка от дополнительных заказов за счет сокращения сроков комплектования заказов	Руб.	Месяц	50 000	70 000	71,4	50
Максимальный срок комплектования заказа	дней.	Месяц	4	1	400	100
Доля компетентных сотрудников	%	Квартал	50	95	52,6	50

Продолжение таблицы 6.

1	2	3	4	5		6	7
Количество сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации	%	Месяц	15	100		15	20
Инвестиции в программу повышения мотивации сотрудников	Руб.	Квартал	60 000	130 000		46,1	50
Производи-тельность складского подъемно-транспорт. и технологи-ческого оборудования	т/сут	Квартал	2000	2300	13		5
Размер инвестиций	руб.	Квартал	73000	75000	2,5		5

Вывод: по некоторым целевым показателям фактический разрыв превышает допустимый. Наибольший разрыв отмечается по таким показателям, как: “объем финансовых потерь из-за длительности комплектования заказов”; “количество жалоб и претензий от клиентов”; “доля компетентных сотрудников”. Менее значительны, разрывы наблюдаются по следующим показателям: “доля рынка”, “удовлетворенность производства с позиций «совершенного» заказа”; “количество новых клиентов”; “выручка от дополнительных заказов за счет сокращения сроков комплектования заказов”; “доля компетентных сотрудников”.

Все эти показатели взаимосвязаны и влияют на общее качество услуг предприятия и, как следствие, удовлетворенность клиентов качеством оказываемых фирмой услуг. Поэтому в качестве основных и наиболее значимых корректирующих мероприятий для сокращения сроков комплектования заказов и, соответственно, повышения эффективности деятельности предприятия, рекомендуются: создание четкой системы планирования выполнения заказов, разработка четкого и точного процесса комплектования заказов.

Список литературы:

1. Бузукова Е. Закупки и поставщики. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

2. Каплан Р.С., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384 с.

3. Кацорке М., Смок Д.Э., Рудзки Р.Э. Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. – М.: Гревцов Паблишер, 2008. – 304 с.

4. Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.

5. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский дом «Технологии», 2005. – 200 с.

6. Олве Н-Г., Петри К-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегии и контролем / Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е.Добровольского. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

7. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения: Учебник. – М.: АСТ, 2011. – 416 с.

8. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.

9. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.

10. Энгельхард К. Система сбалансированных показателей в снабжении /Пер. с немец. под ред. Титюхина Н.Ф. – М.: КИА центр, 2007. – 128 с.

Контролинг логистической системы 📙 Контрольная → 🆔 46644

Контролинг логистической системы

Федеральное агентство по образованию

Контрольная работа по дисциплине

Выполнил: __Бабошина Светлана Павловна____________________

студент _4__ курса _3г10м_ спец. __080506_____________________

Выполнил: Бабошина Светлана Павловна__________________

студент _4__ курса _3г10м_ спец. 080506___________________