Контролінг на підприємстві

Міністерство  освіти і науки України

Київський національний торговельно-економічний  університет

Кафедра економіки підприємництва

Залікова  робота з курсу «Контролінг» по підприємству ТОВ «Консалтингова група»

                                    Слухача програми перепідготовки

                                    управлінських кадрів для сфери

                                    підприємництва за напрямом

                                    «Економіка і підприємництво»

                                          Каліна М.В.

                                          _______________________

Київ 2011

    1.Формування навичок щодо впровадження системи контролінгу.

    Роботу виконано на базі Товариства з обмеженою відповідальністю «Консалтингова група»

      Досліджуване підприємство є консалтинговою фірмою, діяльність якої спрямована на надання консалтингових, юридичних, освітніх та інших послуг на ринку державних закупівель в Україні.

    Роботу виконано спираючись на наукові та методичні розробки в сфері стратегічного управління, а також, на документи товариства з обмеженою відповідальністю «Консалтингова група».

    Для аналізу показників фінансових результатів  та результатів діяльності підприємства використовуються аналітичні і синтетичні (узагальнені) показники, які знаходяться у відповідній базі даних, для покращення бухгалтерського, фінансового та управлінського обігу з розрахунком на подальшу автоматизацію всього виробництва. Для деталізації та структуризації управлінського обліку, - менеджери компанії регулярно подають індивідуальні робочі звіти, користуючись стандартним пакетом програмного забезпечення Microsoft Office для ПК, керівники відділів підприємства формують загальну звітну базу, а бухгалтерія опрацьовує і контролює фінансову діяльність підприємства, яка ведеться у програмі 1С Бухгалтерія,, - така скоординована робота дає змогу, у реальному часі, аналізувати роботу підприємства з попередніми періодами, робити висновки та приймати управлінські рішення.

    Методи дослідження. В процесі написання роботи використані спеціальні методи фінансового та економічного аналізу, методи аналізу, синтезу, системний та діалектичний підхід, методи дедукції та індукції, а також застосовано інформаційні технології, стандартного та авторського програмного забезпечення - розроблено комплекс задач автоматизації аналітичних та прогнозних обчислень на ПК за допомогою MS Excel  та MS WORD. За допомогою даних програм на підприємстві функціонує контролінг, для надання оперативної інформації керівництву компанії, та її управлінському складу. Інженери програмісти, впроваджують нові форми звітів у даних програмах, для забезпечення повної та достовірної інформації та звітності для контролерів компанії, на дослідженнях та висновках яких, базуються всі управлінські рішення на підприємстві.        

      За  для  вдосконалення системи контролінгу, яка існує на підприємстві розробимо фінансову структуру на базі його організаційної структури, яка покаже економічне та фінансове відношення між центрами фінансової відповідальності (ЦФВ), та їх вклад у фінансові результати діяльності підприємства.   

       Фінансова структура ТОВ «Консалтингова група»  з визначенням ключових показників діяльності центрів та субцентрів фінансової       відповідальності.

Таблиця 1.

          Всі перелічені центри фінансової відповідальності ієрархічно підпорядковуються керівнику підприємства, який в свою чергу є відповідальним за досягнутий результат діяльності компанії.

      Структура підприємства – це склад і співвідношення його внутрішніх ланок: цехів, відділів, що складають єдиний господарський об'єкт.

      Структура підприємства визначається наступними основними факторами: розміром підприємства; галуззю виробництва; рівнем технології і спеціалізації підприємства.

      Якої-небудь стійкої стандартної структури не існує. Вона постійно коректується під впливом виробничо-економічної кон'юнктури, науково-технічного прогресу і соціально-економічних процесів.

         Таким чином, організаційна структура відповідає основним завданням, що стоять перед ТОВ «Консалтингова група». Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Організація  вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного керування  слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації і її цілей. 

Результати  аналізу і контролю є основою для  побудови системи  мотивації ЦФВ.

             Результати діяльності підприємства  дозволяють отримати внутрішнє  та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

• економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;
• соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;
• морально-етичні – діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.

Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

Джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;

Обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;

Критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

Відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;

Дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;

Не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;

Критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;

            Система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні,

але й нематеріальні  стимули.

           Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов’язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.

 Контрольно-стимулюючої мети план-факторного аналізу досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу.

             Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників.

              За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв’язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації.

             До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників).       

             Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.

            Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл.2).  
 
 

Таблиця 2.

Одним з дієвих інструментів мотивації в системі  бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності (ЦВФ) важливим є обґрунтований відбір виду контролю.

     Формування  бюджетної структури  підприємства

     ТОВ «Консалтингова група»,  щорічно складає поквартальне бюджетування на наступний календарний рік. Бюджети складаються, як для всього підприємства, так і для його окремих підрозділів. Також впроваджено постійний контроль за виконанням бюджету (шляхом порівняння фактичних показників з даними бюджетів, і, як наслідок, проводиться порівняння (зіставлення) відхилень у вигляді економії або перевитрат.

     Види  бюджетів впроваджені на ТОВ  «Консалтингова група»:

     Бюджет  реалізації - вказується прогноз збуту (реалізації) за видами послуг в натуральному і вартісному виразі.

     Бюджет на надання виконання робіт, або надання послуг (робоча програма) - формуються в кількісних показниках з метою забезпечення виконання необхідного обсягу робіт (надання послуг), достатнього для задоволення попиту замовників і створення економного рівня запасів.

     Бюджет потреби у матеріалах - складають у натуральному і вартісному виразі з метою визначення кількості розхідних матеріалів, необхідних для виконання запланованого обсягу робіт (надання послуг) і кількості розхідних матеріалів (канцтовари, друковані видання методичних матеріалів, тощо), які необхідно закупити впродовж запланованого періоду.

     Бюджет прямих затрат на оплату праці - складається на базі виконаних робіт (надання послуг) за планом.

     Бюджет    загальновиробничих витрат - включає витрати, такі як витрати на технічне забезпечення роботи офісу, оренда приміщень та ін.

     Бюджет    комерційних витрат - включає затрати                             поточного характеру, пов’язані з реалізацією продукції.                                                                              Вважаю за доцільне запровадження складання додаткового бюджету, а саме, бюджету собівартості продукції, який зведе в єдине ціле затрати на розхідні матеріали, зарплату, організацію і підготовку устаткування робочих     місць, а також калькуляцію по кожному окремому виду послуг, які надає                               ТОВ «Консалтингова група». Охарактеризуємо більш детально бюджет                  запасів розхідних запасів розхідних (сировинних) матеріалів.  Бюджет запасів розхідних матеріалів на ТОВ «Консалтингова група» формуються в кількісних  та вартісних показниках. Основою для формування цього бюджету є попередньо складені бюджети з продажу та бюджет на виконання робіт (надання послуг) - робоча програма. Як і при плануванні обсягу виконання робіт (надання послуг) потреба в розхідних матеріалах залежить від бюджетих потреб та рівня запасів та визначається за формулою:  Кількість придбання = Виробничі потреби + Задані залишки на кінець періоду – Залишки на початок періоду.

     Виходячи  з  необхідний того, що робочий процес є непереривним, обов’язково враховується, мінімальний місячний запас розхідних матеріалів на початок та на кінець періоду. Першим кроком складання бюджету розхідних матеріалів ТОВ «Консалтингова група» складається план загальної потреби в розхідних матеріалах, за наступною методикою:

 Наступний крок розрахунку розхідних матеріалів здійснюється за методикою

     Формування  управлінського плану  рахунків

     Для аналізу рахунку 92 «Адміністративні витрати» на ТОВ «Консалтингова група» впроваджено його розподіл на  користувачів

• Трудові ресурси (секретаріат)
• Менеджер по трудовим ресурсам
• Винагорода персоналу
• Розвиток трудових ресурсів
• Начальник відділу постачання
• Відділ постачання
• Підтримка адміністрації
• Рада директорів
• Регіональний менеджер
• Внутрішній аудит
• Гарантія якості
• Юридичний відділ
• Підтримка адміністрації
• Фінансовий менеджмент
• Бухгалтерія
• Фінансовий аналіз
• Інформаційний відділ
• ІТ менеджер
• Розробка програмного забезпечення
• Мережа та офісна автоматизація

2. Інструменти контролінгу. 

Трансфертне (внутрішнє) ціноутворення  як інструмент контролінгу,

      Трансфертна ціна - це ціна, що використовується для визначення вартості продукції, товарів або послуг, які передаються центром прибутку іншим центрам відповідальності того ж підприємства.

Рівень трансфертних цін досить суттєво впливає на резуль-тати діяльності центрів фінансової відповідальності (мал.1).

        Критеріями вибору методу трансфертного ціноутворення є:

 -          сприяння узгодженню загальної мети компанії;

 -          мотивація керівництва;

 -   сприяння автономії підрозділів в умовах децентралізації управління. 

      Загальною формулою для визначення трансфертної ціни є:

      Трансфертна ціна = Дійсні витрати на одиницю продукції

      + Можливі витрати на одиницю продукції. 

      Отже, трансфертна ціна повинна відшкодовувати витрати підрозділу на виробництво продукції та його втрати внаслідок відмови від реалізації продукції іншим підприємствам.

Базою для визначення трансфертних цін можуть бути:   рівень витрат, ринкові або договірні ціни.

          Кожен із розглянутих Методи трансфертного ціноутворення мають певні переваги та вади, які узагальнено в табл.3.

Таблиця 3.

        Переваги та вади методів трансфертного ціноутворення

        Цінова політика ТОВ «Консалтингова група», є одним з основних елементів маркетингу та включає комплекстаких заходів: визначення ціни консалтингового продукту, систему знижок та умови оплати роботи консультанта. Цінова політика відіграє провідну роль під час визначення поведінки консалтингової фірми на ринку своїх послуг, який є монополістичне конкурентним.  Розрізняють пряму цінову політику (ціноутворення здійснюється залежно від ринкової кон'юнктури) та опосередковану, що базується на визначенні умов оплати і застосуванні цінових знижок.

             Основними факторами ціноутворення є величина та динаміка попиту і пропозиції консультаційних послуг, наявність конкуренції і дискримінації, забезпечення необхідного рівня дохідності та гонорарів консультантів

           Фактори, що впливають на ціноутворення консалтингової послуги                   ТОВ «Консалтингова група».

Таблиця 4.

  Основними методами розрахунку вартості консультаційного продукту є паушальний, погодинний та за результатом.  

        Погодинну оплату консультаційної послуги розраховують на основі вартості консультанта-години або дня.

- Погодинну оплату використовують, коли консультант працює над завданням клієнта неповний робочий день. 

-    Поденна оплата застосовується, коли консультант виконує роботу для клієнта на протязі всього робочого дня, а період консультування триває не менше тижня.  

      Для розрахунку ціни консалтингової послуги за методом поденної оплати консультант має зробити приблизний розрахунок свого часу на виконання замовлення.

      При цьому не рекомендується обговорювати точних дат з клієнтом, оскільки, якщо виконання завдання забере більше обговореного строку, у клієнта можуть виникнути підозри, що консультант навмисно зволікає з виконанням завдання для одержання додаткової оплати або має недостатню кваліфікацію.

       При виборі поденного методу оплати можна запропонувати схему, за якою у разі виконання консультаційного завдання раніше запланованого терміну консультант має право претендувати на оплату частини «невикористаного часу».

Таблиця 5.

Розрахунок попереднього часу консультування

Визначення термінів виконання робіт для консультантів є дуже складним процесом і має свої нюанси, оскільки воно пов'язано з складанням загального попереднього кошторису.  

          Терміни виконання замовлення встановлюються аналітичним шляхом, процес виконання роботи розбивається на окремі часові відрізки, які підсумовуються.

             Наприклад, консультант працює над створенням структури заробітної плати для підприємства. Досвід підказує, що для оцінки першої ланки співробітника консультант має витратити половину дня.

             Таких ланок двадцять, таким чином, для виконання даної частини замовлення потрібно 10 днів. Наступні етапи роботи визначаються у такий же спосіб. Час, потрібний для виконання всієї роботи, визначається простим підсумком робочих днів за кожний етап. У разі виконання завдання консультаційною командою необхідно враховувати різний кваліфікаційний рівень працівників що беруть участь у реалізації проекту. У цьому випадку доцільно застосовувати погодинну оплату праці.

             Згідно з цим методом менеджер проекту у розрахунок ціни продукту включає час виконання роботи кожним консультантом окремо, помножений на установлену в компанії погодинну ставку оплати праці робітників даної кваліфікації. Остаточна ціна продукту визначається підсумком вартості роботи у членів команди.

           Так, до прикладу, розцінки на консультаційні послуги за добу у Великій Британії залежать від статусу консультантів, що беруть участь у реалізації проекту.

          Такий метод ціноутворення традиційно використовують західні компанії. Незважаючи на можливість необґрунтованого збільшення консультантами часу виконання консультаційного завдання та негативного сприйняття клієнтом запропонованих погодинних розцінок, погодинна оплата сьогодні є найбільш поширеним способом установлення ціни на консультаційні послуги.

Ціни на послуги консультантів у Великій Британії

• (в доларах США)