Контроллинг. 4

      1 финансовый КОНТРОЛЛИНГ в деятельности предприятия 
 

1. Сущность  контроллинга. Роль и виды контроллинга в системе управления предприятием

     Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

     Слово контроллинг произошло от английского (to control) - контролировать, управлять. Но в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США используется термин «управленческий учет». Собственно термин «контроллинг» принят в Германии откуда он и пришел в Украину. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в Украине используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

     Основная  конечная цель любого коммерческого  предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, - тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

     Находясь  на пересечении учета, информационного  обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

     Основная  цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

     а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

     б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

     в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

     г) обеспечение рациональности управленческого  процесса.

     Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

     а) повышение нестабильности внешней  среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

1. смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
2. увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
3. необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
4. необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

     б) усложнение систем управления предприятием требует механизма координации  внутри системы управления;

     в) информационный бум при недостатке релевантной(существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

     г) общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

     В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разная. 

      Таблица 1.1 - Основные концепции контроллинга 

      Взаимосвязь контроллинга с другими функциями управления

     Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена в таблице 1.2.

     Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учёта и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб на достижение оперативных и стратегических целей [1]. 

Таблица 1.2 -Роль контроллинга в системе управления предприятием. Взаимосвязь контроллинга с другими функциями управления предприятием 

     Виды  контроллинга. Сущность оперативного контроллинга и стратегического контроллинга

     Как было показано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. 

     Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

     Основные  подконтрольные показатели :

     а) рентабельность капитала

     б) производительность

     в) степень ликвидности.

     Содержание  любой системы контроллинга заключается в её ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи инструментов оперативного контроллинга можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных отраслях деятельности, чтобы обеспечить достижение установленных целей.

     Главные задачи этого вида контроллинга – планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчётность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого курса.

     Методы  и инструменты оперативного анализа  должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. При оперативном планировании, контроле и регулировании руководители исходят из имеющихся в их распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая  программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников  и имеющийся капитал.

     В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идёт о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса  осуществляется путём непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений. Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга

     Эти инструменты пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

     Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. При помощи инструментов оперативного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

     Возрастающее  давление со стороны конкурентов, ухудшение  состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи  с введением новых законов  приводят к тому, что предъявляются  всё более высокие требования к руководителям предприятий. Поэтому  чтобы гарантировать или увеличивать  прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля  и  регулирования на предприятиях.

     Чтобы лучше управлять предприятием в  будущем, необходимо внедрять новые  или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между  оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия  могло незамедлительно осуществить  регулирующие действия [2].

     Задача  руководителей предприятия и  контроллера – применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть  определёнными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять  функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание  выбранного курса.

     В настоящее время существуют следующие  методы и инструменты оперативного контроллинга: ABC-анализ; анализ объёма заказов; оптимизация объёмов заказов при закупке; анализ величин в точке безубыточности; метод расчёта сумм покрытия; анализ возникающих на предприятии узких мест; методы расчёта инвестиций; расчёт производственного результата на краткосрочный период; оптимизация размеров партий продукции; комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия; кружки качества; анализ скидок; анализ областей сбыта; функционально-стоимостной анализ; XYZ-анализ.

     Оперативный анализ и соответствующие инструменты  управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действенен контроллинг на предприятии.

     Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа [1].

     Рассмотренные выше методы и инструменты оперативного контроллинга должны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счёт многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения. 

     Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

     Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 1.3.

     Установление  целей – определение количественных и качественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

     Планирование  – превращение целей предприятия  в прогнозы и планы. План – это  количественное выражение целей  предприятия и разработка путей  их достижения. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

     Оперативный управленческий учёт - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Специфика управленческого учёта  состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей  предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учёт ориентирован, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки). 

Контроллинг

Установление

целей

Управленческий

учёт

Информационные

потоки

Мониторинг

Контроль

Анализ планов,

результатов и

отклонений

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Планирование

     Рисунок 1.3 - Разделы контроллинга 

     Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объём информации, без которого эффективное управление невозможно. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить её можно только при условии чёткого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

     Информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям: достоверность; полнота; релевантность (существенность); полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на её получение); понятность; своевременность; регулярность.

     Значимость  различных требований к информации может быть различной: для бухгалтерского (финансового) учёта главное –  это достоверность информации, тогда  как для системы контроллинга главное – это релевантность (существенность для принимаемого управленческого решения). Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив; последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт если будет принято, то или иное решение).

     Владея  информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчётов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

      Модель  мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена в приложении А.

      На  основании всей  собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

      Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определённые контрольные функции.

     Предварительный контроль: контроль целей (правильность постановки, непротиворечивость, адекватность); контроль прогнозов (реалистичность прогнозов, обоснованность, информативность); контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями; контроль ограничений (какие  существуют ограничения для достижения поставленных целей); контроль планов (не противоречат ли планы друг другу); бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путём разработки бюджетов).

      Текущий контроль: контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»; мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

      Заключительный контроль: контроль выполнения планов (расчёт отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

      Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

      Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

      Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия. Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придётся столкнуться.

     На  основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учётом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать [2].

     Таким образом, вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает стратегический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

     Цель  стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов работы предприятия имеет актуальное значение. Это наглядно демонстрирует схема, представленная на рисунке 1.4.

     Для быстрого и качественного достижения стратегических целей руководство  предприятия должно применять ряд  стратегических инструментов. К инструментам стратегического контроллинга относятся: анализ конкуренции; кривая опыта; собственное производство – поставки со стороны; логистика; портфельный анализ; анализ потенциала; кривая жизненного цикла продукта и другие. Стратегический контроллинг несёт ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обосновано она выбрана и насколько реально её достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

Анализ людских  ресурсов

Анализ организационной структуры

Анализ  рынка

капитала

Анализ  рынка 

технологий

Анализ  рынка

труда

Анализ рынка сырья и материалов

Анализ рынка сырья  и анализ конкурентов

Изучение социально-политической сферы

Анализ экономико-политической сферы

Изучение экологических проблем

Предприятие

Анализ  маркетинга

Анализ выпускаемой  продукции

Анализ технических и технологических ресурсов

Анализ финансового  состояния предприятия

Анализ проведения НИОКР

Оценка территориального расположения

     Анализ  внутренней среды                                                   Анализ внешней среды 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.4 – Направления анализа в  стратегическом контроллинге 

     По  результатам проведённой проверки следует либо разработать систему  контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

     Если  выбранный вариант стратегического  плана устраивает руководителя, то для разработки системы следящего  контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля: стратегические цели (как качественные, так и количественные); критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

      При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях: объем  показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; показатели должны быть динамичными  и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.);

      Анализ  выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.