Контрольная работа по дисциплине: «Управление затратами»

 

Федеральное государственное  автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

Торгово-экономический институт

 

Факультет экономики и  управления

Кафедра экономики и планирования

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление затратами»

ВАРИАНТ 2

 

Выполнила студентка 5 курса Специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (в торговле)» заочной (ускоренной) формы обучения гр. ЭКМ 10-12 Юревич М.О

Научный руководитель: к.э.н., доц.

Красноярск 2013

1.Планирование потребности  в персонале предприятия и  его сущность.

Понятие кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации  и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

-процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

-целенаправленная, научно обоснованная  деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

- целенаправленная деятельность  организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала,  расчету его профессионально-квалификационной  структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. 

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия   потребности  в  персонале  -  способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.  

Активные:

1) организация набирает персонал  в учебных заведениях при помощи  заключения двустороннего соглашения  с самим заведением и участниками    обучения; 

2) организация представляет заявки  по вакансиям в местные или  межрегиональные службы занятости; 

3) использует услуги консультантов  по персоналу и специализированных  посреднических фирм по найму  персонала;

4) вербует новый персонал через  своих сотрудников (из их семейного  круга; в других организациях; в учебных заведениях);

5) заключает лизинговые соглашения  с другими работодателями на  определенных условиях предоставления  кадровых ресурсов.

Пассивные:

1) Организация сообщает о вакантных  местах через рекламные объявления  в СМИ и специализированных  изданиях;

2) ожидает претендентов после  проведения рекламной кампании  местного характера.

Требования к кадровому планированию:

- Гибкость или эластичность  планирования, способность приспособления  к альтернативным ситуациям

- Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

- Учет в планах вероятных  факторов влияния на плановые  показатели

- Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

- Выявление и учет наиболее  слабых звеньев производства

- Наличие, анализ  и учет всесторонней информации о кадрах

Цели  и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается  на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также  исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.  

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового  планирования являетсяпланирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий  менеджмент компании должен принимать  разные действия.

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда   Распределение работников Обучение и развитие  Оплата и мотивация  Карьерный рост
Новички	Методы найма  Процедуры отбора  Введение в должность Условия заключения договоров   Процесс адаптации   Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма   Внешние связи Уровень оплаты труда   Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации   Выход на пенсию Текучесть персонала

 

 

 В теории прогнозирования разработаны  различные методы, которые могут  быть применимы и для прогнозирования  потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют  количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала  используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются  следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный  анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются напростую и расширенную оценку, включающую как однократную, так имногократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

2.Место затрат как центра  собственности в деятельности  предприятия.

 

В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию  и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании  рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.

Компетентный и грамотный  руководитель знает, что в жестких  условиях существующей конкуренции  лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка  и пользоваться спросом. Современные  рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности — это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и  стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная  независимость предоставляет самостоятельный  выбор организационной формы  предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную  финансовую стратегию, разрабатывает  политику ценообразования, т.е. осуществляет все необходимые мероприятия  для полного самофинансирования.

Для предприятий любой  формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов  в течение определенного отрезка  времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования  производственных ресурсов и вынесения  оценки производственной стратегии  невозможно будет определить текущее  финансовое состояние предприятия  и выявить перспективы его  развития.

В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого  анализа — внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Для осуществления управленческого  анализа возможно использование  различных методов и научных  разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят  системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому  состоянию и выявить его возможные  резервы.

При осуществлении хозяйственной  деятельности любое предприятие  в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.

Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных:

1)   с использованием основных фондов;

2)   с приобретением сырья, материалов;

3)   с покупкой полуфабрикатов;

4)   с оплатой труда работников;

5)  с расходами на топливо, энергию и другими затратами. Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.

Для того чтобы аналитическая  работа при управлении затратами  была эффективна и финансово-экономические  решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:

1)   постоянные затраты;

2)   переменные затраты.

Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому  менеджеру:

1)   установить сроки окупаемости затрат;

2)   выяснить запас финансовой надежности предприятия;

3)    вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства  российских предприятий. Важнейшей  задачей, стоящей сегодня перед  руководством предприятия, является эффективное  управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу  затрат.

Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует  считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность  получения требуемых данных. Это  значительно ограничивает возможности  принятия быстрых и оптимальных  решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.

При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием  проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать  высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.

Зарубежный опыт предприятий  приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном  анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В  условиях жесткой конкуренции возникает  необходимость создания механизма  управления затратами. Для решения  этой задачи настоятельно требуется  поиск научных мероприятий и  различных методов для целенаправленного  воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия  на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.

Одним из наиболее эффективных  методов воздействия на процесс  формирования затрат в ходе производства является управление затратами и  прибылью предприятия на основе организации  центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат.

Целью системы управления по ЦФО является наиболее эффективное  управление различными звеньями предприятия. Это управление осуществляется на основании  обобщенной информации о результатах  деятельности по каждому центру ответственности. Все отклонения, возникающие в  результате анализа полученной информации по каждому центру ответственности, будут отнесены на конкретного руководителя.

Центр финансовой ответственности  отвечает только за те затраты, на которые  могут оказать влияние его  руководители. Чтобы при управлении предприятием последующие результаты давали положительную оценку, необходимо грамотно выделить ЦФО. По каждому выделенному  ЦФО необходимо вести учет только тех затрат и результатов хозяйственной  деятельности, которые напрямую зависят  от выделенных руководителем полномочий. В системе бухгалтерского учета  обязательно должна отражаться деятельность по каждому ЦФО, каждая хозяйственная  операция.

Совокупность всех ЦФО  представляет собой финансовую структуру  предприятия. Между структурными подразделениями  предприятия, выступающими в качестве объектов управленческого учета, распределены ЦФО, несущие ответственность за доходы и расходы, за конкретные финансовые результаты и т.д. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные моменты, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по ЦФО и в  итоге прийти к результативному  функционированию этой схемы на предприятии, необходимо выполнять следующее:

1)   определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2)   провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3)   провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4)   выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5)  для каждого ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и  обязанности ЦФО, их внутреннее  положение.

ЦФО в зависимости от выполняемых  ими задач и функций делятся  на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно  производством продукции, выполнением  работ и оказанием услуг, их затраты  напрямую списываются на себестоимость  продукции (работ, услуг). Вспомогательные  ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом  в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.

По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности  подразделяются на совпадающие и  не совпадающие. Если каждому месту  возникновения затрат соответствует  своя сфера ответственности, то такую  ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.

Целесообразно осуществлять планирование затрат по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами  позволяет точно определить, как  распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, как установлена  взаимосвязь затрат и доходов  с деятельностью отдельных лиц, которые отвечают за расходование конкретных средств.

Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное  отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативной  информации для того, чтобы провести контроль за использованием производственных ресурсов, осуществить сравнение  с готовыми нормами, нормативами  и сметами, изыскать резервы для  снижения себестоимости продукции, предупредить возможное возникновение  непроизводительных расходов и потерь, определить результаты внутрипроизводственного  хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Для процесса контроля и регулирования затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые, переменные и постоянные — для  принятия решений и планирования, прямые и косвенные — для калькулирования  и оценки произведенной продукции. Контролируемые затраты поддаются  контролю со стороны менеджеров данного  центра ответственности, и на них  можно оказать воздействие. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности. Переменные затраты находятся в  прямой зависимости от объемов продаж, размер постоянных затрат от объема продаж не зависит. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость продукции, они непосредственно связаны  с производством каких-либо видов  продукции, выполнением услуг или  работ. Косвенные затраты являются общими для производства нескольких видов продукции, услуг, работ. Они включаются в состав их себестоимости косвенным путем.