Контрольная работа по "Экономике". 243

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ И  МАРКЕТИНГ»

ДИСЦИПЛИНА  «МЕНЕДЖМЕНТ»     
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА     
 
 

Выполнила студентка 1 курса  специальности 5В050600 «Экономика»  

Бодаева Алмагуль Талгатовна        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СЕМЕЙ 2010

План 

1. Конформизм  и его роль в управлении. (11)
2. Целевой подход в менеджменте. (26)
3. Понятие и виды управленческой информации (41)
4. Управленческие решения в разрешении проблем различной степени сложности. (56)
5. Особенности текущих планов. (76)
6. «Многомерные» стили руководства. (86)

1. Конформизм и его роль в управлении.

      Конформизм - это принятие существующего  положения вещей, превалирующих мнений и отказ от собственной  точки зрения, мыслей и действий. 
            Конформизм играет особое значение в деятельности членов организации, так как способность людей принимать установленные порядки влияет на их способность приживаться в коллективе, на скорость включаться в работу. При этом следует отметить, что в основе конформизма лежит групповое единомыслие, предполагающее подавление индивидуальности человека, его собственных взглядов с целью поддержки общего мнения. Получается своеобразный "пинкфлойдовский фарш", из которого легко создать исполнителей, или зомби, выполняющих любые команды. В данном случае вся ответственность за ошибки будет лежать на руководителе, и в полной мере такая тактика имеет смысл только на закрытых военных предприятиях. 
Положительные черты конформизма, в состав которых входят:

1. формирование единства в кризисных ситуациях позволяющего организации выжить в сложных условиях;
2. упрощение организации совместной деятельности за счет отсутствия раздумий по поводу поведения в стандартных обстоятельствах и получения инструкций по поведению в нестандартных обстоятельствах;
3. уменьшается скорость адаптации человека в коллективе;
4. группа приобретает единое лицо.

Степень конформизма индивида зависит от ряда обстоятельств:

1. характера межличностных отношений (дружественных или конфликтных);
2. необходимости и возможности принимать самостоятельные решения;
3. размера коллектива (чем он меньше, тем сильнее конформизм);
4. наличия сплоченной группы, оказывающей влияние на остальных членов коллектива;
5. сложившейся ситуации или решаемой проблемы(сложные вопросы могут решаться коллективно);
6. статуса человека в группе (чем выше статус, тем меньше проявление конформизма).

      Конформизм  членов коллектива может формироваться  под воздействием сложившихся норм поведения (неписаных правил о том, что и как следует делать или не делать), нарушение которых строго наказывается. Отношение различных людей к конформизму неодинаково. Так, одни принимают нормы поведения безоговорочно и стремятся их неукоснительно исполнять, вторые исполняют их только ради сохранения расположения коллектива (собственно конформисты), третьи принимают их на внутреннем уровнено не следуют им внешне, четвертые не принимают их внутренне и не следуют им на практике (так называемые индивидуалисты). От последних коллектив стремится избавиться всеми силами, но их профессиональные знания могут быть очень полезны для организации в целом. В любом коллективе существует система социального контроля, которая в целом поддерживает конформизм на необходимом уровне. В данную систему входят такие меры воздействия на сотрудников, как убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и т. д. Благодаря данным мерам поведение сотрудников приводится в соответствие с организационной культурой, стандартами работы, должностными инструкциями и целями организации.

[2]

2.  Целевой подход в менеджменте.

      Управление  предприятием предполагает определение  целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания  начинается с понимания философии  бизнеса, определения миссии фирмы.

      Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

      Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей  и интересов различных групп  людей, так или иначе связанных  с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

• собственники, владельцы фирмы;
• сотрудники фирмы;
• клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
• деловые партнеры фирмы;
• общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в  процессе целеполагания.

Далее:

• задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;
• разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;
• проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

      1. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

      2. Система целей. В соответствии  с целями генерального направления  развития предприятия формируется  система целей (с соответствующими  целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

      Процедура построения дерева целей включает в  себя несколько последовательных шагов.

• Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
• Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
• Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
• Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

      Иерархия  целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная  структура предприятия, и чем  больше у него различных видов  деятельности, тем больше уровней  декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

      Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей  строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

      3. Оценка конфликтности целей. При  формировании системы целей необходимо  иметь в виду, что в процессе  их реализации могут возникнуть  противоречия, которые приводят  к нарушению всей композиции "дерева  целей". Конфликты возникают на  трех уровнях.

• Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
• Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
• Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

      Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

• выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
• формулирование миссии;
• установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
• построение дерева целей;
• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

[1]

3.  Понятие и виды управленческой информации.  

      Управленческая  информация - это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и вовне организации.

Управленческую  информацию классифицируют по следующим  признакам:

по  содержанию - кадровая, техническая, финансово-экономическая, правовая, общественно-политическая, природоохранная и др.;

по  назначению - для руководителей и исполнителей, для одноразовых действий и повседневного руководства, для внешнего или внутреннего пользования;

по  степени конфиденциальности - для общего пользования, служебного пользования, секретная, сверхсекретная особой важности, подлежащая разглашению через установленный срок;

по  степени достоверности - достоверная и проверенная, подлежащая дополнительной проверке, сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах;

по  степени готовности для пользования ею - первичная несистематизированная и необработанная, промежуточная, прошедшая предварительную обработку, и конечная, готовая для анализа и принятия решения по ней;

по  объему, источникам, срокам сбора и доставки, способам получения и распространения и другим признакам.

      Источниками управленческой информации могут быть вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, средства массовой информации, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, бизнес - документы, фотоснимки, микрофильмы, показания приборов и др.

      Значительную  часть времени менеджеры уделяют  работе с такими источниками информации, как: бухгалтерские отчеты, акты о  ревизиях и проверках, итоги аудита, финансовые документы, сведения о движении кадров, поставках, объему производства и сбыту.

Особо следует остановиться на устной информации. Для получения оперативной информации руководители часто применяют практику устных докладов. Восприятие устной информации здесь носит двусторонний характер.

      Психологи указывают, что человек воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Это зависит от множества причин субъективного характера: личности передающего информацию и личности ее воспринимающего; от физиологических  возможностей органов чувств обоих; склада и черт их характеров; способностей улавливать в потоке устной информации "тонкости"; умения, верно, определять значение невербальной информации; концентрации внимания на обсуждаемом вопросе; степени доверия участников обмена информацией друг к другу и ряда других причин.

      Слушая  человека, следует внимательно наблюдать  за его поведением - жестами, мимикой, позой, взглядом, его одеждой и  обувью, манерами и другими формами  внешнего выражения индивидуальности.

      В процессе восприятия устной информации (и не только устной) имеет значение внешнее окружение и ситуация. Важное значение имеет место, где встречаются обменивающиеся информацией, характер самой информации, кто инициатор встречи или от чьего имени осуществляется встреча по обмену информацией, присутствие других людей, шум, музыка и все, что может отвлекать внимание передающего и принимающего информацию.    Восприятие информации зависит и от времени, отведенного или имеющегося в распоряжении участников обмена информацией.

           Восприятие человеком информации складывается из двух взаимосвязанных процессов - отбора и систематизации полученных сведений.

      В процессе отбора информации происходит "отсеивание" не требующей внимания и ненужной информации. Здесь важным является опыт человека, знание проблем, по которым поступила информация, его психологическое состояние, настроение, здоровье, отношение к происходящему и др. По этим причинам может быть и потеря информации.

      В процессе систематизации информации человек "обрабатывает" воспринятое. Это быстротекущая, многогранная и сложная работа его головного мозга. Человек логически обрабатывает информацию, используя при этом свои чувства, убеждения, предпочтения, эмоции (положительные и отрицательные). Менеджер должен знать, что люди быстрее воспринимают информацию в спокойной непринужденной обстановке, а способ передачи и получения информации им знаком. Восприятие устной информации нельзя отделить от личности человека, передающего информацию, уважаемый он или нет, подчиненный или начальник, пожилой или молодой, мужчина или женщина. Все это имеет немалое значение.

      Кроме официальных устных докладов, менеджеры  могут получать и воспринимать информацию в ходе деловых бесед: при приеме сотрудника на работу или его увольнении, в ходе встреч с партнерами и клиентами, консультаций или общения с сотрудниками.

В практической работе менеджеры часто сталкиваются и с таким явлением, как слухи  и дезинформация.

      Слухи возникают и распространяются весьма быстро вследствие недостатка или несвоевременности получения официальной информации. Таким образом, люди стремятся объяснить себе и окружающим сложившуюся ситуацию, высказывают догадки и выдвигают версии. Затем они, как снежный ком, обрастают несуществующими подробностями, сообщаются "по секрету" от одного человека к другому, а иногда возбуждают Целые коллективы, сеют беспорядки и недовольство. Чтобы пресечь слухи, руководители должны выступать с разъяснениями, информировать работников о действительном состоянии дел, опровергать досужие домыслы.

      Вероятность оправдания слухов зависит от их содержания, Уровня интуиции их распространителей, а главным образом от степени осведомленности людей. В зависимости от достоверности слухи могут оправдываться с достаточно высокой вероятностью, иногда достигающей 90%.

      Дезинформация возникает, как правило, сознательно _и целенаправленно. Ею пользуются в конкурентной борьбе для того чтобы скрыть настоящее положение дел на предприятии, д_Лд приукрашивания непопулярных мер и введения в заблуждение общественности. Дезинформация может побудить руководителей к действиям, выгодным фирме-конкуренту, и нанести экономический и моральный урон. Поэтому, получив информацию из источников, не вызывающих доверия, важно ее проверить.

      К дезинформации прибегают обычно недобросовестные сотрудники, которые стремятся к моральному разложению коллектива, падению дисциплины и порядка на предприятии. Бороться с дезинформацией можно только разъяснительной работой и устранением источника, порождающего ее. Работники, довольные своей работой и положением дел на предприятии, не поддаются на слухи, домыслам и дезинформации. [6] 

4.  Управленческие решения в разрешении проблем различной степени сложности.

      В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в Целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный

      Принятие  решений в организации характеризуется как:

      • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

      • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

      • процесс взаимодействия членов организации;

      • выбор альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной среды;

      • часть общего процесса управления;

      • неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

      • важно для выполнения всех других функций управления.

  Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

      Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

      • признание проблемы;

      • формулирование проблемы;

      • определение критериев успешного  решения проблемы.

      Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

      Если  исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание пли непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

      Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решения, то и принятие решения не состоится.

      Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе —  это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

      Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

      Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

      • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

      • воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения  проблемы);

      • срочность проблемы и ограничения  по времени;

      • степень использования способностей и времени руководителя;

      • внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

      • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или  в ходе решения других проблем).

      Изучение  этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

      • проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство  настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

      • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

      • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

      На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

      Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

      По  мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев  двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый тип  критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

      В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

      Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

      Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений." Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой.среды — в умелом управлении.

      Приводимые  ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: