Контрольная работа по "Экономике". 49

1. Дайте характеристику системі управлінських підрозділів аграрного підприємства.

Кожній організаційній будові господарства відповідає певна структура управління, яка визначається системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління.

Під системою управління розуміють сукупність ланок і окремих працівників апарату управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія, що ґрунтуються на виробничій та організаційній структурі підприємства.

У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи  взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Різні типи систем взаємовідносин між управлінськими працівниками схематично відображають відповідні структури управління.

Розвиток виробничих структур не можна  розглядати ізольовано від організаційних структур управління, тому що виробнича структура — це лише об’єкт управління. Раціональна структура апарату управління є основою планомірного та ритмічного функціонування виробничої структури.

На розвиток структур управління впливає  ряд чинників, до яких належать виробнича  структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін. Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі можливі типи організаційних структур, є:

• структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»);
• структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»).

Перший варіант доцільно використовувати для оперативного, або тактичного, типу управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м’які структури органічного типу.

Традиційні моделі організаційних структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур, які різняться залежно від виду і типу вихідних елементів (персонал, служби апарату управління).

Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи, колективи, виконавці) та вертикальні зв’язки (зв’язки підпорядкованості). Елементарна організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та середньому бізнесі.

Проектні структури управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні структури.

У сучасному виробництві  частіше виникають продуктові (дивізіональні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва (рис. 1.1).

структурні виробничі підрозділи — центри прибутку, дивізіони — виокремлюються з наданням їм широких прав у прийнятті рішень у процесі господарської діяльності та відповідальності за отримання прибутку. Це обумовлює безпосередню залежність фінансового стану підрозділів від результатів їхньої діяльності. Керівництво таких підрозділів має право самостійно визначати стратегію підрозділу відповідно до стратегічних  цілей  підприємства.

Рис. 1.1. Дивізіональна структура управління

Однак самостійність  виробничих підрозділів обмежена, передусім у сферах фінансів та довгострокового планування. Підрозділ може здійснювати капітальні витрати лише у визначених межах. У такій організаційно-виробничій системі відносини між виробничими підрозділами будуються на комерційних засадах. Розрахунки між підрозділами здійснюються на основі внутрішніх (трансфертних) цін.

Характерними рисами дивізіональної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування.

Вибір організаційної структури виробничого підприємства в перспективі залежить від вибору того чи іншого типу стратегії поведінки на ринку. Для підприємств «кон’юнктурного» і «маркетингового» типів необхідна гнучка внутрішня організаційна структура, яка дає змогу динамічно реагувати на зміни ринкових факторів та не створює перешкод внутрішньофірмовому переміщенню трудових і матеріальних ресурсів від менш ефективних напрямків діяльності до більш ефективних. Для підприємств «технологічного» типу організаційна структура повинна бути більш механістичною, жорсткою, мати чітко виражений ієрархічний характер. Організаційно-управлінська структура підприємств «технологічної атаки» має бути змішаною. На фоні загальної достатньо визначеної структури з ієрархічним управлінням підприємством доцільно будувати підсистеми зі структурою «планетарного» («гранульованого») типу, в якій взаємодія членів трудового колективу визначається своєрідним «гравітаційним полем», що виникає навколо успішно працюючого члена колективу. Така схема була б ефективною для підрозділів підприємства, що здійснюють розроблення та впровадження нових технологій.

Організаційна структура виробництва  передбачає встановлення безпосередніх взаємозв’язків між її основними складовими та розподіл між ними прав і відповідальності.

Для виробничих підрозділів характерна професійна організація. Її основні риси — мінімальна техноструктура та ієрархія середнього рівня, численний обслуговуючий персонал. Якщо організаційна структура справді ефективна, то один підрозділ, наприклад фінансовий відділ, може функціонувати як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого відділу або відділу постачання.

Протягом усього процесу створення  продукту у виробництві необхідно  підтримувати взаємозв’язки одних  підрозділів з іншими. це взаємозв’язки та відносини лінійних, функціональних і програмних керівників підрозділів маркетингу, фінансів підприємства. Саме горизонтальні, вертикальні та діагональні посадові зв’язки цих підрозділів є основою для ефективної організації виробничого процесу, упорядкування діяльності підрозділів, забезпечення координації роботи підприємства.

Однією з особливостей управління на вітчизняних підприємствах є поширення допоміжних структур — проектних і робочих груп, координаційних комітетів, які доповнюють основну структуру. Ці допоміжні структури створюються з метою вирішення проблемних для підприємства завдань, мають гнучку побудову та перетворюються після виконання своїх функцій.

Формування організаційної структури  управління та розроблення заходів щодо її вдосконалення можливі також на основі складання та аналізу матриць зв’язків елементів структури управління. Під час аналізу такої матриці виникає можливість прогнозування змін зв’язків у системі управління внаслідок реалізації рекомендацій, спрямованих на її удосконалення, з урахуванням вимог розвитку виробничої структури.

Такого типу схема опису зв’язків дістала в літературі назву «матриця розподілу завдань, прав, обов’язків і відповідальності в системі  управління». Вона являє собою таблицю, у найменуванні граф якої подано перелік структурних підрозділів або посад, а в найменуванні рядків — перелік завдань і функцій, які згруповані за основними видами діяльності. На перетині граф та рядків через символи указані управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права та відповідальність.

Таким чином, вертикальна графа  — це компактний опис посадових обов’язків, а горизонтальний рядок — розподіл функцій або завдань між підрозділами (посадами) в апараті управління. Інакше кажучи, по горизонталі матриця ілюструє взаємодію всіх підрозділів у процесі управління, а управлінські функції по вертикалі відображають компетенцію підрозділів або посадових осіб. У табл. 1.1 наведено фрагмент матриці, яка відображає прийняття двох видів управлінських рішень у виробничому об’єднанні.

Здійснення кожної з указаних у  матриці управлінських дій є  правом посадової особи або підрозділу і передбачає відповідальність за своєчасність та якість їх виконання, а також компетентність рішень, які приймаються під час узгодження.

У разі необхідності поглибленого аналізу структури управління доцільно розробити детальні матриці для кожного структурного підрозділу з зазначенням функцій, що виконуються.

Таким чином, аналіз матриць розподілу  завдань, обов’язків та відповідальності в системі управління дає змогу здійснити діагностику стану її організаційної структури, виявити відносини, що склалися, та зв’язки в системі як по вертикалі, так і по горизонталі, повноваження та відповідальність підрозділів і окремих робітників, характер їх участі в процесі управління, ступінь централізації рішень на різних рівнях управління.

Одночасний аналіз матриць відносин та зв’язків у виробничій структурі  та структурі управління дає можливість вирішити такі завдання:

• визначити основні особливості структури виробничої організації та можливі напрямки її раціоналізації з метою підвищення ефективності управління;
• описати організаційну структуру управління, виявити тенденції її розвитку та ступінь відповідності завданням виробничої організації;

• визначити склад функцій та видів робіт, що виконуються в системі управління, їх розподіл між підрозділами та окремими робітниками, оцінити його доцільність, визначити недоліки структури управління;
• розробити загальні рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури.

Функціонування підприємства як системи господарюючих елементів (підрозділів) забезпечується через його внутрішній економічний механізм. Структура цього механізму визначається через:

• організаційно-технічну систему або формування вертикальних зв’язків між підрозділами й адміністративним центром та горизонтальних зв’язків між окремими підрозділами;
• систему планування діяльності підрозділів;
• систему контролю й оцінки діяльності підрозділів;
• установлення матеріальної відповідальності підрозділів;
• мотиваційний механізм функціонування.

Таким чином, особливості  кожної з наведених складових  внутрішнього економічного механізму визначають характер діяльності підприємства як системи та створюють умови для досягнення поставлених цілей.

Як будь-яка система, внутрішній економічний механізм підприємства будується при дотриманні чітко визначених та науково обґрунтованих принципів.

Принцип цільової сумісності та зосередженості передбачає створення цілеспрямованої системи управління, в якій усі її ланки складають єдиний механізм, спрямований на вирішення загального завдання. Робота окремих цехів, виробничих дільниць, лабораторій, відділів будується таким чином, щоб у кінцевому підсумку у визначений термін було вироблено саме ту продукцію, на яку у даний момент є попит споживача.

Принцип безперервності і надійності виявляється у створенні таких організаційно-господарських та технічних умов, за яких досягається стійкість і безперервність заданого режиму виробничого процесу. Вирішення цього завдання забезпечується:

• надійністю та злагодженістю функціонування як самої управляючої системи та її органів, так і об’єкта, яким управляють;
• наявністю зворотного зв’язку між усіма компонентами управляючих органів та об’єктів управління;
• визначеними процедурами та конкретними заходами усунення виникаючих дисфункціональних ефектів (відхилень), що виникають.

Принцип планомірності, пропорційності та динамізму означає, що система управління має бути націлена на вирішення не тільки поточних, а й довгострокових завдань розвитку підприємства. Система господарського управління пов’язує у часі дії людей, кількість, асортимент і якість ресурсів, що витрачаються. Пов’язати всі послідовні етапи виробничого процесу, подальшу діяльність підприємства з його конкретною роботою в даний період можливо лише за допомогою довгострокового, поточного та оперативного планування, яке, на думку американських фахівців, має бути «спрямоване не на контроль поточної, а на проектування майбутньої діяльності фірми».

Демократичний принцип розподілу функцій управління ґрунтується на методах і правилах суспільного поділу праці. Підготовка управлінського рішення та відповідальність за його реалізацію на практиці повинні покладатися на той орган, який:

• краще за інших інформований про стан справ на відповідному об’єкті;
• найбільше заінтересований у реалізації та високій ефективності прийнятого рішення;
• може нести матеріальну, юридичну, адміністративну відповідальність за якість прийнятого рішення і повноту його реалізації.

Принцип науковості та обґрунтованості методів  управління виходить з того, що методи, форми та засоби управління мають бути науково обґрунтовані та перевірені на практиці. Принцип науковості не може бути реалізований лише на основі пізнання законів виробництва. Дотримання вимог цих законів потребує безперервного збору, обробки та аналізу різної інформації: науково-технічної, економічної, правової та ін. Це, у свою чергу, передбачає використання новітньої комп’ютерної техніки та математичних методів як важливої передумови нормального функціонування механізму управління економікою на всіх її рівнях, і передусім на підприємствах.

Існування принципу ефективності управління пов’язане з наявністю багатоваріантних шляхів досягнення однієї й тієї самої мети. Підприємство постійно перебуває в пошуку ефективних рішень, спрямованих на поліпшення організації виробництва та випуск конкурентоспроможної продукції.

Для забезпечення ефективної організації внутрішньовиробничих економічних відносин на підприємстві мають бути створені відповідні умови. До них належать: майнова відокремленість, відносна економічна самостійність, прогресивна нормативна база, система обліку руху матеріальних цінностей, витрат і продукції, раціональна система оцінки і матеріального стимулювання діяльності, економічна відповідальність за кінцеві результати праці.

Майнова відокремленість виробничих підрозділів підприємства означає закріплення за ними частини виробничих фондів (переважно основних виробничих фондів), яка може бути надана підрозділу в оперативне управління. Така майнова самостійність забезпечує організаційну самостійність у сфері виробництва і стає передумовою надання підрозділам відносної економічної самостійності.

Відносна  економічна самостійність виробничих підрозділів може бути забезпечена скороченням кількості планових показників і використанням у виробничих підрозділах деяких елементів ринкової економіки. На підприємстві вводиться механізм формування внутрішніх планово-розрахункових цін на продукцію, роботи і послуги для здійснення взаєморозрахунків між підрозділами підприємства. Економічна самостійність покликана посилити на рівні підрозділів реалізацію таких принципів, як порівняння витрат з результатами діяльності, економічна заінтересованість та матеріальна відповідальність.

Прогресивна нормативна база є основою планування, регулювання і контролю діяльності структурних підрозділів, порівняння виробничих витрат з досягнутими результатами, розмежування відповідальності за результати діяльності між підрозділами та об’єктивної оцінки і стимулювання діяльності персоналу.

Система обліку руху матеріальних цінностей, витрат і продукції дає змогу одержувати інформацію про стан і результати роботи підприємства і його підрозділів; відбиває надходження, внутрішньовиробниче переміщення, використання і реалізацію матеріальних ресурсів та дає можливість визначити оптимальність їх використання.

Раціональна система оцінки і матеріального  стимулювання діяльності на внутрішньозаводському рівні ґрунтується на принципах повної або часткової самоокупності і часткового самофінансування структурних підрозділів підприємства та на економічній заінтересованості трудових колективів у максимальному підвищенні кінцевих результатів роботи як свого підрозділу, так і підприємства в цілому. Вона дає змогу ефективно використовувати трудовий потенціал підприємства та підвищувати його конкурентоспроможність на ринку.

Економічна відповідальність за кінцеві  результати праці зводиться до безумовного виконання планових завдань і договірних зобов’язань, що сприяє досягненню оптимального співвідношення між отриманими результатами і витраченими ресурсами. Дотримання принципу економічної відповідальності є запорукою економічної ефективності взаємодії підрозділів підприємства.

Однією з  основних передумов функціонування внутрішнього економічного механізму  поряд з наданням підрозділам  відносної самостійності має бути створення внутрішньозаводської інфраструктури шляхом формування різних суб’єктів економічних відносин усередині підприємства. До цих суб’єктів належать, наприклад, такі укрупнені структурні підрозділи, створені на базі основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва:

• управління ремонтним обслуговуванням підприємства на чолі з головним механіком, до якого входять відповідні служби, ремонтно-механічні цехи, цехові ремонтні дільниці, склади запасних частин та ін. До функцій цього управління поряд з традиційними функціями відділу головного механіка входять планування та облік руху основних виробничих фондів, їх оцінка та переоцінка, вирішення проблем технічного розвитку, деякі функції бухгалтерії з обліку та інвентаризації. Все це дає змогу проводити єдину амортизаційну і технічну політику збалансованого розвитку парку технологічного обладнання, його ефективної експлуатації;
• управління технічним розвитком, яке очолює технічний директор;
• управління матеріально-технічним постачанням та збутом на чолі з комерційним директором;
• управління виробництвом, яке очолює виробничий директор;
• соціальне і кадрове управління.

Таке організаційне  оформлення дає змогу не тільки створювати укрупнені об’єкти внутрішньозаводських відносин, а й здійснювати єдину технічну, економічну і кадрову політику за всіма функціями управління.

Можлива схема організації  внутрішньозаводської інфраструктури подана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема організації внутрішньозаводської інфраструктури

Таблиця 1.1

ФРАГМЕНТ МАТРИЦІ ДІЛОВИХ ЗВ’ЯЗКІВ У ПРОЦЕСІ  
УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМ ОБ’ЄДНАННЯМ

Примітка. П — підготовка рішення; У — участь у підготовці рішення; Уз — обов’язкове узгодження на стадії підготовки рішення або його прийняття; В — визначення та внесення питань, які потребують вирішення; Вр — виконання рішення; К — контроль виконання рішення

2. На яких засадах формується внутрішні ціни на продукцію підрозділів – центрів прибутку?

В основі системи внутрішньовиробничих відносин лежать внутрішні ціни. Вони являють собою умовно-розрахункові ціни, за якими підрозділи передають  один одному товари або надають послуги. Ніякі реальні платежі при  цьому не здійснюються.

Внутрішні планово-розрахункові ціни створюють основу договірних відносин між підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачання останніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також між самими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньофірмовою кооперацією.

Внутрішня ціна в практиці внутрішнього обігу виконує ті самі функції, що і ринкова ціна. Серед цих функцій  найбільш вагомими є вимірююча та стимулююча. Вимірююча функція виявляється через облік витрат виробництва, стимулююча — через формування частки прибутку згідно зі структурою внутрішньої ціни. Основна мета внутрішніх розрахунків досягається в тому разі, якщо рівень внутрішніх цін забезпечує найбільш ефективне функціонування існуючої системи управління підприємством.

У практиці внутрішньофірмових відносин внутрішні ціни можуть формуватися на рівні ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва.

Внутрішні ціни, визначені за ринковими цінами. За базу внутрішніх цін беруться поточні або усереднені ринкові ціни на внутрішньофірмові матеріали та комплектуючі вироби, які, з точки зору підприємства, є проміжною продукцією. За відсутності таких цін використовують ціни на аналогічну продукцію. У внутрішніх відносинах між підрозділами практикується також використання ринкових цін зі знижками, що свідчить про економію партнерів за внутрішньою угодою на витратах, пов’язаних з реалізацією (на рекламу, транспортування, фінансові розрахунки та ін.). при цьому найчастіше компанії використовують поточні ринкові ціни. Усереднені ринкові ціни застосовуються тоді, коли підприємства не вважають за доцільне витрачати час та кошти на збір  поточної цінової інформації. Рідко у внутрішньому ціноутворенні використовуються ціни ринкових аналогів номенклатури товарів і послуг внутрішньофірмового обігу.

На думку західних економістів, існує кілька переваг  ринкових цін як бази для формування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основу господарської взаємодії підрозділів; дають змогу об’єктивно оцінити ефективність діяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об’єктивним вимірником витрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуру ринкових цін. Крім того, західні економісти вважають, що основана на ринковій внутрішня ціна позитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньої продукції.

Проте внутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є  оптимальним інструментом внутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну на внутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари через свою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу. Це стосується, зокрема, товарів, які компанії виробляють із застосуванням секретних технологій. Також має місце певна умовність ринкових цін, які публікуються. За відомими оцінками, розбіжність між опублікованими та фактичними ринковими цінами становить 10—15% і більше. Вибір бази ціни значно ускладнюється, якщо ринок монополізований.

В окремих випадках ринкові  ціни можуть неточно відображати (у тому числі й завищувати) виробничі витрати підрозділу-постачальника у внутрішньому обігу. Це може статися як через обмеженість конкретного ринку порівняно з обсягом внутрішньовиробничого обігу, так і в разі неповного врахування рівня завантаження потужностей. На конкурентному ринку фірми складають кошторис витрат виходячи з неповного завантаження потужностей (як правило, не більш як на 80%).

У децентралізованій  компанії внаслідок вищої регульованості виробництва рівень завантаження потужностей може бути вищим. У цьому разі механічне перенесення ринкової ціни у внутрішньоекономічні відносини призведе до штучного збільшення внутрішньої ціни виробів підрозділу-постачальника, що стане причиною збільшення цін у внутрішньому обігу. За подібної ситуації часто приймаються неправильні рішення, наприклад збільшується ціна на кінцеву продукцію, що, у свою чергу, веде до зниження конкурентоспроможності продукції підприємства. Таким чином, внутрішні ціни, сформовані на ринкових цінах, не завжди сприяють узгодженню інтересів підрозділів та підприємства в цілому.

Внутрішні ціни, визначені на базі фактичної  ціни готової (кінцевої) продукції. Своєрідною альтернативою викладеному вище методу внутрішнього ціноутворення може бути такий метод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується на фактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначенні внутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукції віднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів-постачальників. Процес розрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічного процесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутворення використовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разі структура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу-постачальника — 22%, прибуток — 15%, різні ринкові надбавки — 34%, торговельні націнки — 19%, інші — 10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основі договірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованих компаніях.

При формуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникає проблема визначення величини прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблему на практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будь-якому з названих варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що може стати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.

Слід зазначити, що внутрішні  ціни, визначені на базі ринкової ціни кінцевої продукції підприємства, часто  призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарських відносин унаслідок виникнення внутрішньофірмової ринкової стихії, яка негативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може спричинити небажану конкуренцію між підрозділами компанії.

Внутрішні ціни, сформовані на договірній основі. На практиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію, сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин, визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівня ринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутворення виключають будь-яку можливість використання альтернативних баз розрахунку, крім договірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послаблення ефективності корпоративної системи управління.

При визначенні внутрішніх цін на основі угоди між підрозділами-постачальниками та підрозділами-споживачами доцільно дотримуватися таких правил:

• підрозділам-партнерам за внутрішньофірмовою угодою надається свобода вибору в реалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;
• допускається мінімальне втручання арбітражного комітету компанії;
• сторони зобов’язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі та продаж.

Досвід практичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників, то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу-постачальника, підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб’єктивізм договірного підходу до встановлення внутрішніх цін, тому що вибір необхідної ціни значною мірою залежить від особистих якостей керівників підрозділів, які здійснюють переговори. Крім того, як і будь-яка договірна форма прийняття рішень, процедура визначення внутрішніх договірних цін — це дуже тривалий процес, пов’язаний з великими втратами часу та ризиком виникнення конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів.