Контрольная работа по «Финансовый менеджмент». 18

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение  
           высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный  университет»

Кафедра Экономической теории и  мировой экономики

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по курсу: «Финансовый менеджмент»

(Вариант №4)

 

 

 

 

       Выполнила:

       Студентка группы № ЗЭУ- 328

       Кирилова  А.А

       Проверил:

       Преподаватель

       Пермякова Л.Н.

 

 

 

 

г. Челябинск

             2013 г.

 

 

Содержание.

1.Теоретическое задание.

1.1.Введение. 

1.2. Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации.

1.3. Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии.

1.4.. Диагностика кризисов.

1.5. Методы преодоления финансового кризиса в организации.

1.6.Заключение.

2.Практическое задание.

3.Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретическое задание 

 1.1.Введение.

С переходом России к  рыночной экономике антикризисное  управление стало одним из самых  актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление  - система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Система антикризисного управления оснащена всем потенциалом современных методов и приемов финансового менеджмента. Антикризисное управление основывается на постоянном мониторинге деятельности организации с целью ранней диагностики кризисных умений в финансовом состоянии и разработке программы восстановления финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

   Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации:

- формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

- повышение эффективности использования финансовых ресурсов;

- увеличение свободного денежного потока;

- оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

 

 

 

1.2.Сущность, задачи и принципы антикризисного менеджмента организации. 

Суть антикризисного менеджмента  выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных

• знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела

• управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 

Система антикризисного управления должна обладать особыми  свойствами:

• гибкость и адаптивность;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма  для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие  проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Главной целью антикризисного менеджмента является восстановление финансового равновесия организации  и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисный менеджмент направлен на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование  предкризисного финансового состояния  предприятия и принятие необходимых  превентивных мер по предупреждению  финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. .

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса.

3. Восстановление финансовой  устойчивости предприятия. Это  одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия.

4. Предотвращение банкротства  и ликвидации предприятия. Такая  задача стоит перед антикризисным  финансовым управлением предприятием  при диагностировании глубокого  или катастрофического системного  финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объем собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. .

5. Минимизация негативных  последствий финансового кризиса  предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы.

Система антикризисного менеджмента организаций базируется на определенных принципах. К числу основных принципов относятся:

1. Принцип постоянной  готовности реагирования. Теория  антикризисного финансового управления  утверждает, что достигаемое в  результате эффективного финансового  менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии..

2. Принцип превентивности  действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Поэтому в тех случаях, когда финансовый кризис может быть предотвращен (если его возникновение генерируется только внутренними факторами или нейтрализуемыми внешними факторами), принцип превентивности действий приобретает первостепенное значение. .

3. Принцип срочности  реагирования. В соответствии с  теорией антикризисного финансового  управления каждое из негативных  проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. .

4. Принцип адекватности  реагирования. Используемая система  финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. .

5.Принцип комплексности  принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер.

6. Принцип альтернативности  действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных принимаемых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип эффективности.  Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы  антикризисного финансового управления предприятием.

1.3. Факторы возникновения  кризисных ситуаций на предприятии

Предпосылки банкротства  многообразны – это результат  взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего  характера. Их можно классифицировать следующим образом.

Внешние факторы.

1. Экономические.

2. Политические.

3. Усиление международной  конкуренции в связи с развитием  научно-технического прогресса.

4. Демографические.

Внутренние факторы.

1. Дефицит собственного  оборотного капитала как следствие  неэффективной производственно- коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

2. Низкий уровень техники,  технологии и организации производства.

3. Снижение эффективности  использования производственных  ресурсов предприятия, его производственной  мощности и как результат высокий уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

4. Создание сверхнормативных  остатков незавершённого производства, производственных запасов, готовой  продукции, в связи с чем  происходит затоваривание, замедляется  оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства.

5. Плохая клиентура  предприятия, которая платит с  опозданием или не платит вовсе  по причине банкротства, что  вынуждает предприятие самому залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство.

6. Отсутствие сбыта  из-за низкого уровня организации  маркетинговой деятельности по  изучению рынков сбыта продукции,  формированию портфеля заказов,  повышению качества и конкурентоспособности  продукции, выработке ценовой политики.

7. Привлечение заёмных  средств в оборот предприятия  на невыгодных условиях, что ведёт  к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной  деятельности и способности к  самофинансированию.

8. Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объёма продаж. Отсюда появляется потребность в привлечении краткосрочных заёмных средств, которые могут превысить чистые оборотные активы (собственный оборотный капитал). В результате предприятие попадает под контроль банков и других кредиторов и может подвергнуться угрозе банкротства.

Банкротство является следствием совместного действия внутренних и  внешних факторов. По данным стран с рыночной экономикой, устойчивой экономической и политической системой, разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами и на 2/3 – с внутренними.

1.4.. Диагностика кризисов.

Любая организация, начиная  с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации.

   В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации  могут проявляться: в форме ужесточения  конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное  устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние  компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования  в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные  предприятия оказываются в состоянии  неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут  являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления  со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в  организации — это совокупность методов, направленных на выявление  проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики  кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые  служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности. 

1.5. Методы преодоления  финансового кризиса в организации  

Особенность антикризисного управления организацией заключается  в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. 

В российских компаниях  антикризисные мероприятия часто  сводятся к мерам финансового  оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы". 

Управление организацией в условиях финансового кризиса  — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д. 

В условиях кризисного состояния  наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности. 

Основные методы преодоления финансового  кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных  средств в организацию;

- проведение реструктуризации  кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития  организации;

- проведение реорганизации или  реструктуризации предприятия. 

Сокращение затрат является необходимым  шагом в той ситуации, когда  организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год. 

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию  по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. 

Основные направления  деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования  более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг. 

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые  подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли. 

Привлечение денежных средств  в организацию в условиях кризиса  осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. 

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций. 

Оптимизация продаж требует  проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых  заказчиков; заключения контрактов о  производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.  

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. 

Для выбора оптимальной  кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и  риском возможной неуплаты. С целью  снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов. 

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.  

Структурирование дебиторской  задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для  каждого срока определяется некоторый  процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена. 

Реструктуризация задолженности  — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа. 

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств:  

1. Инвентаризация кредиторской  и дебиторской задолженности:  выделение основных групп задолженности;  проверка правильности отражения  задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.  

2. Определение приоритетных  направлений реструктуризации: выделение  задолженности, имеющей наибольшую  долю в суммарной величине  обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств. 

3. Построение финансового  плана в форме прогноза движения  денежных средств: построение  подекадного графика поступлений  денежных средств на основе  планов продаж и поступлений  дебиторской задолженности; построение  подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов. 

4. Построение оптимального  графика погашения кредиторской  задолженности с неизменными условиями — задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями. 

5. Анализ вариантов  реструктуризации с оговариваемыми  условиями, т. е. условиями погашения  задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств. 

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.  

7. Расчет совокупной  эффективности проведенной реструктуризации.  

При проведении анализа  кредиторской задолженности требуется  разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.