Контрольная работа по маркетингу. 12

ВСЕРОСССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА  И МАРКЕТИНГА

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по маркетингу

 

Вариант 18

 

 

 

 

 

 

студентка 3 курса

гр. дневная 2 поток

Специальность: «Менеджмент организации»

.

 

          Проверил: Кузнецова Л.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Уфа

2008 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 
Глава 1. Внутреннее организационное  построение службы маркетинга на предприятии

 

1. Введение

 

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело, как правило, ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием, изредка – функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга с другими службами предприятия. На сегодня, наиболее актуальными, являются два направления развития маркетинга на российских предприятиях:

• инвестиционный маркетинг, связанный с освоением новой продукции и новых рынков, что находит отражение в инвестиционных проектах предприятия;
• маркетинговое планирование, т.е. разработка концепции формирования маркетингового плана как основы внутрифирменного планирования.

Маркетинг как система  состоит из совокупности следующих  элементов: целей, принципов, функций, методов, внутренней и внешней среды, комплекса маркетинга. Использование маркетинга как управляющей системы предполагает изыскание возможностей постоянного уменьшения элементов неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях.

В процессе маркетинговой  деятельности осуществляется выбор  наиболее подходящих рынка и потребителя и способа управления ими. Признавая рынок и потребителей объектами управления, надо иметь в виду, что они в значительной мере сами управляют деятельностью предприятия. Следовательно, маркетинг правомерно рассматривать и как управляющую, и как управляемую систему.

Управление маркетингом  затруднено в связи с тем, что  на маркетинговую деятельность оказывает влияние большое число факторов, которые довольно сложно предвидеть. И тем не менее благодаря управлению все элементы маркетинга объединяются в систему.

Управление маркетингом  является необходимостью, вызванной  разнообразными изменениями в процессе воспроизводства, способствующими возникновению не менее разнообразных проблем руководства. Чем мобильнее маркетинговая деятельность, тем больше потребность в управлении.  

 

1.2.Основные внутренние организационные структуры маркетинга

 

          Достижение целей любого предприятия  зависит в основном от трех  факторов: выбранной стратегии, организационной  структуры и от того, каким  образом эта структура функционирует. ¹             

           Организационная структура маркетинговой  деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.     

         Маркетинговая структура имеет  решающее значение для успешной  реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя  -  на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

          Для осуществления всего комплекса  работ и функций в сфере  маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.      

          Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности  в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.              

          Выбор организационной структуры  подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается предприятие; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия ( 2 ).            

          В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл.1.1).    

                    

Таблица  1.1. Основные типы  организационных структур      

    

 

Тип организационной структуры	Характеристика взаимодействия	Уровень     Взаимодействия
Механистическая Органическая	Взаимодействие с внешней  средой	“Организация – внешняя  среда”
Традиционная (линейно-функциональ- ная) Дивизиональная, или отделенческая  Матричная	Взаимодействие       подразделений	“Подразделение –   подразделение”
Корпоративная   Индивидуалистская	Взаимодействие с  человеком	“Индивид – органи-    зация”

 

          Вероятность изменения стратегии  должна учитываться как при  формировании структуры проектируемой  организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.        

         При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.       

         Особое внимание при разработке  структуры предприятия должно  быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления  -  ориентации или на ресурсы, или на результаты  -  осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д.                 

          Возможность координации предопределяется  как самой структурой предприятия,  так и совокупностью отдельных  частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия.     

          Организационная структура охватывает  определенное количество подразделений,  работ и персонала. При росте  численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.                

          Рассмотренные выше методические  положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии. Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. При этом следует учитывать, что маркетинг  -  это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели.

          Маркетинг выступает как ведущая  функция предприятия, которая  увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (см. табл.1.2). Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия  в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.²    

         Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач   -  необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.     

  

Таблица 1.2.  Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия       

 

Роль функции            маркетинга	Основная направленность производственной деятельности	Роль         потребителя
Маркетинг – одна из равных функций в деятельности предприятия	Производственно-   сбытовая	Отсутствует
Маркетинг – более  важная функция в деятельности предприятия	Сбытовая	Отсутствует
Маркетинг – наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связи с потребителями	Товарная	Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга
Маркетинг – главная функция в деятельности предприятия	Удовлетворение  запросов потребителей	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг – интегрирующая функция всей деятельности предприятия	Единая скоординированная политика по удовлетворению запросов потребителей	Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию

 

         Внедрение маркетинга и его  организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.  

         Становление рынка покупателя  привело к концентрации всей  деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении  -  отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики  -  превышение предложения над спросом  -  послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия. ³      

          Проектирование организационных  структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.   

 

3.  Организационное построение  служб отдела  маркетинга  на  предприятии   

 

        Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.    

 

         Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена” ( 5 ).      

          Основными факторами, которые  отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:  

- функции, которые  выполняет маркетинг;                                      

- продукты (товары), которые выводятся на рынок;        

- рынки, на которые  с помощью маркетинга продвигаются  товары;       

- покупатели, которые  приобретают товары, поступившие  на рынок;      

- регионы, в которых  размещены рынки или покупатели.                         

Несмотря на множество  вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы. Традиционно классификация организационных структур проводится в зависимости от специализации маркетинговой  деятельности:

• Функциональные;
• Товарные, региональные, рыночные;
• Комбинированные.

Другим важным признаком  классификации является роль маркетинга в управлении предприятием. В данном случае можно выделить два типа организационных структур управления маркетингом: централизованные и децентрализованные.⁴

Централизованное  управление маркетингом означает комплексное выполнение функций с единым центром координации, едиными  целями и критериями принятия решений (рис.1.1.).

В условиях централизованной организации маркетинг рассматривается как основная функция управления, концентрирующая в себе ключевые направления обеспечения конкурентоспособности предприятия. Единый координирующий центр позволяет осуществлять любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития с учетом результатов изучения рынка. Непосредственная маркетинговая работа сосредоточена в специализированных подразделениях, однако в силу системного характера ее организации формируется так называемая инфраструктура маркетинга, интегрирующая и координирующая усилия других служб.

Децентрализованное  управление предполагает распределение функций маркетинга   между различными равноуровневыми подразделениями предприятия (рис. 1.2.). В результате координация маркетинговых функций осуществляется косвенно, т.е. на уровне высшего руководства. В данном случае можно говорить о системе маркетинга достаточно условно, т.к. один из основных признаков системы – это ее целевая ориентация. Роль маркетинга заключается в выполнении специфических видов деятельности, требующих знание рынка и составляющих средства адаптации предприятия к внешним условиям.  Номинально общая цель маркетинга – управление спросом на собственную продукцию – «размыта» целями оптимального производства, то товародвижение, стабильного финансового положения и т.д.⁵

Функциональная организационная  структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт, и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности), (рис.1.1. и рис.1.2.). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.  

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Функциональная структура управления маркетингом (Централизованная)

Рис. 1.2. Функциональная структура управления маркетингом (Децентрализованная)

 

Товарная структура используется, если необходимо учитывать особенности рыночного спроса на отдельные товары или товарные группы (рис. 1.3.). В основном такое положение характерно для диверсифицированных предприятий, работающих сразу на нескольких конъюнктурно независимых товарных рынках. 

 

 

Рис. 1.3. Товарная структура  управления маркетингом

   Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию (рис.1.4.). Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.     

 

Рис. 1.4. Рыночная структура управления маркетингом

 

Организационная структура  маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.          

   Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями (рис. 1.5.). В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.  

Рис. 1.5. Региональная структура  управления маркетингом

Проектная структура довольно часто используется при организации управления маркетингом (рис.1.6.).   Основным принципом её построения является ориентация на решение конкретной проблемы в определенный срок. Так как существование структуры ограничено временем реализации   проекта, отсюда вытекают как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

• Невысокие расходы на содержание структуры (как правило, в основном штате работает один специалист – маркетолог, а остальные специалисты привлекаются на время существования проекта);
• Гибкость, так как может меняться не только штат работников, но и принцип разделения труда, способ координации и т.д.

Недостатки:

• Постоянная текучесть кадров не позволяет поддерживать необходимый квалификационный уровень специалистов;
• Возникает необходимость обучения и адаптации кадров;
• Происходит утечка корпоративных знаний.

Указанные особенности проектной  структуры свидетельствуют о  том, что в основном она применима  в условиях небольших предприятий  и является вынужденной мерой.

Рис. 1.6. Проектная структура  управления маркетингом

Матричная структура (рис.1.7.) предполагает одновременное использование двух принципов разделения труда – по функциям маркетинга и по объекту маркетинга (проекту или программе). Таким образом, один и тот же специалист одновременно является сотрудником функционального отдела и участником проекта. Например, его рабочее время может делиться между основной работой и участием в двух проектах в пропорции 70, 15 и 15%.

К достоинствам матричной структуры относится:

• Ориентация маркетинга на конечную цель;
• Увеличения эффективности использования трудового потенциала предприятия;
• Гибкость и оперативность управления.

Недостатки:

• Постоянная смена приоритетов в работе и критериев её оценки;
• Наличие нескольких линейных центров управления, т.е. полиподчиненность специалистов;
• Вынужденное нарушение принятых правил и стандартов.

Таким образом, матричная  структура является одновременно гибкой и сложной в управлении.

         При организации маркетинговой  структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.     

           1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.