Контрольная работа по «Менеджмент». 3. 4

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ФПИК

Кафедра экономики и управления 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Специальность «Экономика и управление на предприятии» 
 
 
 
 
 

Волгоград 2010

11. Лидерство: понятие  и подходы к  определению эффективного  лидерства (с позицией  личных качеств;  поведенческий подход); ситуационный подход.

Лидерство - тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для той или иной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Понятие «лидерство»  достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при  этом не заслуживать роли «лидера».

Хороший лидер должен: 
- иметь последователей; 
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды; 
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений; 
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение; 
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).

Достоинства эффективного лидирования: 
- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время; 
- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»; 
- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора; 
- продвижение лучших членов команды.

Однако: 
- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации; 
- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»; 
- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.

  Существует  три основных подхода к проблеме лидерства: личностный, поведенческий, ситуационный.

  Личностный  подход основывается на анализе лидерских  качеств, необходимых руководителю для эффективного руководителя. Раскрыв  теории лидерских качеств, а так же в теории «Х» и У» Д.Мак-Грегора. Основана на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от не лидеров.

  Сторонники  личностного подхода разработали  множество вариантов количества лидерских качеств. Например, Р.Стогдилл (1948г) считал, что это интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. По мнению У.Бенниса (середина 80-х годов), это управление вниманием или способность представить суть цели привлекательно для подчиненных; управление значением передаваемых идей; управление доверием подчиненных; управление собой.

  Недостатки  личностного подхода:

  -количество  важных лидерских качеств практически  бесконечно;

  -не установлена тесная связь между этими качествами лидерства.

  Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения достижению целей организации.

  К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся три стиля  лидерства по К.Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), «решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж.Моутон, четыре системы лидерства по Р.Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.

  Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развитой улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

  Главной идеей ситуационного подхода  было предположение о том, что  лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. К основным концепциям ситуационного подхода относятся модель лидерского поведения Танненбаумана-Шмидта; модель ситуационного лидерства Херсея Бланшарда; модель ситуационного лидерства Фидлера и др.

Ситуационный подход является и способом мышления и набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США) этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведет к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и даже системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределенности, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Подход такого рода воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в достижении целей. Это управление антикризисного типа, массовых расстройств типичного хода процесса, катаклизмов и т.п.

Стиль лидерства  – привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, оказание на них влияния побуждение к достижению целей организации.

Степень делегирования  полномочий, типы власти, используемые управляющим, его забота о персонале  или о выполнении задачи- все это  отражает стиль лидерства менеджера.

Основные теории лидерского поведения: стили лидерства по К.Левину, исследования университета штаба Огайо, исследования Мичиганского университета, решетка менеджмента Р.Блейка и Дж. Моутон, четыре системы лидерства по Р. Лайкеру, концепция вознаграждения и наказания.

Три стиля лидерства  по К.Левину:

- Авторитарный. Сосредоченье всей власти и ответственности в руках лидера.

-Демократический.  Делигирование полномочий с удержанием  ключевых позиций у лидера.

-Либеральный.  Снятие лидером с себя ответственности  и самоотстранением от власти  в пользу группы возможности  самоуправления.

Стили руководства по результатам  исследования университета штата Огайо. В этом случае положены две переменные: Внимание к подчиненным и внимание к организации работы. В ходе исследований установлено, что более эффективны лидеры, которые уделяют достаточно внимания одновременно и подчиненным, и организации работы.

Преимущественное  внимание со стороны руководителя к  организации работы повышает уровень  профессионализма подчиненных и  снижает количество жалоб от них. При преимущественном внимании к  проблемам персонала отмечается снижение уровня профессионализма подчиненных.

Проведенные исследования позволили сделать важные выводы.

1.Большее внимание  лидера к организации работы  обеспечивает эффект при таких  условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то, кроме лидера, с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет  работников;

- работники зависят  от лидера в получении информации  указаний, регламентирующих работ;

2.Усиленное внимание  к подчиненным и всему, что  соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае:

-если задания  являются рутинными не привлекательными  для работников;

- работники предрасположены  и готовы к участию в управлении;

- работники должны  сами научиться чему-то;

- не существует значительных различий между лидером и работниками.

3.Эффективность  лидерства зависит и от ряда  других факторов: организационной  культуры, используемой технологии, моральной удовлетворенности от  работы.

Решетка менеджмента. В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве или о людях, стили их руководства можно определить таким образом. 

Стиль 9.1 – правый нижний угол решетки. Максимальная забота о производстве и минимальная  – о людях.

Стиль 1.9 – левый  верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям.

Стиль 1.1 – левый  нижний угол решетки. Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации.

Стиль 5.5 – середина решетки менеджмента. Соответствует  теории «золотой середины», т.е средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям. 

Стиль 9.9 – верхний  левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве и о людях.

Барометр  управления показывает эффективность использования руководителями различных стилей управления. Выбор стиля зависит от их внимания показателями производства и уровню обеспечения работающих социальными благами.

Четыре  системы лидерства  по Р.Лайкеру:

1.Эксплуататорско-авторитарное;

2.Благосклонно-авторитарная;

3.Консультативно-демократическая;

4.Основанная  на участии.

Четыре  типа лидерства согласно концепции вознаграждения и наказания:

1.Наказание за  уровень выполнения работы. Степень,  с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне.

2.Вознаграждение  за уровень выполнения работы. Степень, с которой лидер использует  положительное усиление при выполнении  подчиненным работы на высоком  уровне.

3.Наказание без  учета качества работы. Степень, с которой лидер использует положительное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне.

4.Наказание без  участия качества работы. Степень,  с которой лидер использует  жесткие меры к подчиненному  независимо от того, на сколько  хорошо тот выполняет свою работу.

5.Вознаграждение  без учета  качества работы. Степень, с которой лидер вознаграждает  подчиненного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет  свою работу. 
 
 
 
 
 
 
 

17. Организационные  отношения в менеджменте:  уровень специализации труда и ее показатели (глубина деятельности и размах деятельности).

Организация - пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками: 
- определение ее характера кадрами и менеджером; 
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; 
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; 
- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях; 
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как  она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и  конкретных функций управления, сохраняет  целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на: 
- подпроцессы промышленного производства; 
- изготавливаемые изделия; 
- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: 
- разделение задач по отделениям и подразделениям; 
- их компетентность в решении определенных проблем; 
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма  создается как иерархическая  структура.

Основные законы рациональной организации: 
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); 
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); 
- короткие пути управления; 
- баланс стабильности и гибкости; 
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную  структуру влияют следующие факторы: 
- размеры предприятия; 
- применяемая технология; 
- окружающая среда.

Типы  организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена кооперация. Практически  она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам 

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется: 
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, 
- организацией директивных связей по однолинейному принципу, 
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет  следующие преимущества: 
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), 
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, 
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. 
При этом обеспечивается: 
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
- организация директивных связей по линейному принципу, 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, 
- быстрая реакция на изменения рынка, 
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, 
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят: 
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы  являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
- организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой  организации состоят: 
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, 
- больших затратах на координацию, 
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5).

Их проблемы состоят: 
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), 
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой  структуры управления: 
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; 
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг» 
 
 
 
 

Список  литературы.

1.Абчук В. А.  Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002.

2.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог, 2003.

3.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб.: Питер, 2006.

4.Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент 3-е издание. МАУП 2003.

5.Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003.