Контрольная работа по "Менеджменту". 65

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

1. Показать  на схеме место  кадровой службы в  структуре организации. Изобразить в виде схемы  структуру  кадровой службы Вашего (или  гипотетического) предприятия

 

    Наличие кадровой службы организации зависит  от численности персонала в организации. В крупных организациях с целью координирования работы с персоналом создается кадровая служба, именуемая чаще отдел кадров.

    Организацию и состояние кадровой политики рассмотрим на примере магазина «АБВ» РТД  «Легпром».

    Белорусский государственный концерн по производству и реализации товаров легкой промышленности является ассоциацией текстильных, швейных, трикотажных, кожевенных и обувных предприятий Республики Беларусь. Он создан в 1992 году на базе Министерства легкой промышленности Республики Беларусь.

    Магазин «АБВ» находится по адресу ул.Романовская  слобода 1. Организационную структуру торговой организации магазина «АБВ» можно представить следующим образом (рис.1.). 

    Учредитель, концерн Беллегпром

    

    

    

 

    

    

    

    

 

    

 

Рисунок 1. Организационная структура магазина «АБВ»

Источник: собственная разработка

        Тип организационной структуры,  предоставленной на данном предприятии  — линейно- функциональная.

 
 
 
    

2. Разработать должностную инструкцию менеджера по персоналу. Составить резюме кандидата на эту должность. Составить  вопросник собеседования с кандидатом на вакантную должность менеджера по персоналу

 

Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая  должностная инструкция определяет  функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

1.2. Менеджер  по персоналу назначается на  должность и освобождается от  должности в установленном действующим  трудовым законодательством порядке  приказом директора.

1.3. Менеджер  по персоналу подчиняется непосредственно директору.

1.4. На  должность Менеджера по персоналу  назначается лицо, имеющее высшее  профессиональное образование (по  специальности менеджмент) или высшее  профессиональное образование и  дополнительную подготовку в  области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5. Менеджер  по персоналу должен знать:

- законодательные  и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность  организации по управлению персоналом;

- законодательство  о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру  рынка рабочей силы и образовательных  услуг; порядок ценообразования  и налогообложения;

- основы  маркетинга;

- современные  концепции управления персоналом;

- основы  трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы  и методы обучения и повышения  квалификации кадров; порядок разработки  тру-довых договоров (контрактов);

- методы  и организацию менеджмента; основы  технологии производства и перспективы  развития организации, структуру  управления и ее кадровый состав;  
- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- основы  производственной педагогики;

- этику  делового общения; передовой отечественный  и зарубежный опыт в области  управления персоналом;

- основы  организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила  и нормы охраны труда.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ  ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ 
Менеджер по персоналу:

    2.1. Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.

    2.2. Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

    2.3. Обеспечивает акционерное общество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности акционерного общества.

    2.4. Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

    2.5. Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.

    2.6. Информирует работников акционерного общества об имеющихся вакансиях.

    2.7. Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

    2.8. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора.

    2.9. Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.

    2.10. Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.

    2.11. Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.

    2.12. Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

    2.13. Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

    2.14. Организует проведение аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение.

    2.15. Анализирует результаты аттестации.

    2.16. Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях:

    — соблюдения правильности использования  труда в структурных подразделениях;

    — состояния трудовой дисциплины;

    — исполнения решений аттестационной комиссии.

    2.17. Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.

    2.18. Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.

    2.19. Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

    2.20. Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.

    2.21. Оформляет командировки и ведет учет командировок.

    2.22. Обеспечивает ведение табельного учета.

    2.23. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.

    2.24. Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.

    2.25. Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.

3. ПРАВА

Менеджер  по персоналу имеет право:

3.1. Давать  подчиненным ему сотрудникам  и службам (подразделениям) поручения,  задания по кругу вопросов, входящих  в его функциональные обязанности. 
3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами (подразделениями). 
3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера по персоналу, подчиненных ему служб (подразделений).

3.4. Вступать  во взаимоотношения с подразделениями  сторонних учреждений и организаций  для решения оперативных вопросов  производственной деятельности, входящей  в компетенцию Менеджера по  персоналу. 
3.5. Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер  по персоналу несет ответственность  за: 
4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности своего отдела. 
4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему служб (подразделений) организации по вопросам, входящим в обязанности отдела.

4.3. Недостоверную  информацию о состоянии выполнения  планов работ отделом, подчиненными  службами (подразделениями).

4.4. Невыполнение  приказов, распоряжений и поручений  организации.

4.5. Непринятие  мер по пресечению выявленных  нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности  организации и ее работникам.

4.6. Необеспечение  соблюдения трудовой и исполнительской  дисциплины работниками отдела  сбыта, подчиненных служб (подразделений)  организации. 
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим  работы Менеджера по персоналу  определяется в соответствии  с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации. 

    Резюме  кандидата на должность  менеджера по персоналу

1) Персональные  данные:  Иванова Ольга Петровна, 1986г.рожд.,

Адрес, тел.

2) Образование:  высшее, БГУ, юридический факультет 

3) Стаж  работы: 2 года

4) Профессиональные  навыки и умения:

    занималась  кадровым планированием, т.е. разработкой перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами, изучением деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, планированием деловой карьеры перспективных специалистов, подготовкой материалов и организация аттестации работников, проведением собеседований и отбором совместно с руководителями соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности, оформлением приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учетом личного состава организации, ведением трудовых книжек, подготовкой документов для назначения пенсий, изучением движения кадров, причин текучести кадров, трудоустройством высвобождающихся работников, контролем за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведением отчетности по вопросам кадров и др.

5) Личные  качества: коммуникабельность, ответственность,  дисциплинированность, стремление  работать в команде.

 

    Вопросник собеседования с кандидатом на должность менеджера по персоналу

 

1. Какие  у Вас цели в жизни, что  Вы стремитесь достичь?

2.  Какие  знания Вы приобрели самостоятельно?

3. Какие  знания Вы собираетесь еще  приобрести?

4. Укажите наиболее значимые для Вашей квалификации места работы.

5. В какой области Вы считаете себя хорошим специалистом?

6. Что Вам нравилось в предыдущей работе?

7. Что  Вам не нравилось в предыдущей  работе?

8. Что  для вас важно в Вашей работе?

9. Укажите Ваши требования к новой работе.

10. Готовы ли вы при необходимости работать более 40 часов в неделю?

11. Опишите Ваши действия по определению: какие навыки необходимо развивать? 
12. Опишите Вашу программу по работе с кадровым резервом? 
13. Опишите этапы внедрения программы по работе с кадровым резервом, с какими трудностями Вы можете столкнуться.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

3. Разработать план мероприятий  по адаптации нового сотрудника

 

    Рассматривая  проблему адаптации в трудовом коллективе, следует исходить из того, что в  понятие «адаптация» входят два  составных компонента – профессиональная и социально-психологическая адаптация.

    Профессиональная  адаптация включает в себя скорость и качество овладения профессией, а также время привыкания к  производственным процессам, условиям работы, к ее специфике.

    Социально-психологическая адаптация проявляется в формировании у нового работника положительных неформальных отношений с членами коллектива, в его общении с товарищами по работе и с руководством. Социально-психологическая адаптация отражает и такой важный аспект, как уровень ценностного единства работника и коллектива.

    На  этапе вхождения нового работника  в организационное окружение  и его адаптации организация  должна разработать по отношению  к нему такую политику, чтобы безболезненно  разрушить старые нормы поведения человека и привить новые, а также заинтересовать нового работника в работе организации. При вхождении человека в организацию отрицательные результаты в процессе его адаптации может дать недостаточная загруженность в работе (человек остается не при деле и не ощущает свою значимость), постановка упрощенных задач и легких заданий (новый работник воспринимает как недооценку своих профессиональных качеств и возможностей). Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения в организацию новый работник не сталкивался с подобными случаями.

    Очень благоприятным для процесса адаптации  является создание таких ситуаций, которые могут быть решены новым  членом коллектива самостоятельно, принесут с собой элемент новизны и для решения которых человек должен будет действовать совершенно отлично от своего старого типа поведения. В этом случае человек получает повышенный интерес к организации и задумается самостоятельно об изменении стереотипов своего поведения.

      Ускоренной  адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп  из начинающих членов организации с  включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с окружением.

      К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена организации  и его ускоренной адаптации к коллективу оганизации, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

    Достаточно  заметно чувство ответственности  перед организацией развивается  у новых членов организации, если они привлекаются к обсуждениям  и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а следовательно, и за функционирование организации в целом.

    План  адаптации новых работников.

    1) Сбор и оценка показателей   длительности адаптации.

    2) Разработка и использование в  процессе адаптации специальных  программ, направленных на  предоставление  новым работникам следующей информации:

    - общее представление об организации,  тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; информация о продукции  (услугах) и их потребителя;  виды деятельности; информация о  высшем руководстве, внутренние  отношения;

    - оплата труда в организации;

    - дополнительные льготы: виды страхования;  выходные пособия; пособия по  болезни; возможность обучения  на работе;

    - охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

    - сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; дисциплина  и взыскания;

    - служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

    3) Дать установки, определить функциональные  обязанности работника. Обсудить  регламент работы: продолжительность  рабочего дня, принципы составления  отчетов о проделанной за каждый  день работе, о правилах составления  планов работы на каждый день, на месяц вперед и на перспективу.

    4) На начальном этапе вхождения  нового работника в коллектив  проводить беседы с руководителями, обрисовать планы и перспективы  развития предприятия. 

    5) После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

    - функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

    - обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

    - правила-предписания: правила, характерные  только для данного вида работы  или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

    - осмотр подразделения; места для  курения; места оказания первой  медицинской помощи;

    - представление сотрудникам подразделения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

4. Разработать практические рекомендации по повышению стимулов к труду

 
 

    Для отечественных предприятий можно  использовать опыт западноевропейских  предприятий, для которых  характерны три модели стимулирования труда:

    - беспремиальная (функции стимулирования  труда выполняет заработная плата;

    - премиальная, включающая выплаты,  величина которых связана с  размером дохода или прибыли  предприятия;

    - премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

    Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

     Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, выдерживая оптимальное количество работников.

     Всем  этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

     Денежное  вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл  денежного вознаграждения для работника  не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

     Система мотивации и стимулирования должна быть предельно понятна для рядовых сотрудников, хотя обеспечить это довольно трудно. В первую очередь это правило касается дополнительных выплат поощрительного характера: премий, коэффициентов, бонусов и т.д. Перед введением системы стимулирования необходимо проводить разъяснительные встречи с персоналом, причем эту работу необходимо осуществлять постоянно и после введения в действие системы. Результатом таких комплексных мероприятий будет появление уверенности у работников в том, что их успехи не останутся незамеченными и будут в обязательном порядке оценены и вознаграждены руководством. Безусловно, это является сильным мотивирующим фактором.

     Для оценки эффективности использования  средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём продажи продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты.

      Нематериальное  стимулирование труда работников может  охватывать следующие мероприятия:

      - поздравления с днем рожденья (размещение списка именинников на информационном стенде, поздравления, вручение подарка от всех сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица организации поздравлял директор предприятия;

      - оформление «Витрины успехов». Можно также вывешивать стенгазеты, где положительно отмечается работа сотрудников организации. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом    предприятия на текущий год;

      - оформление «Листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в организации. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» даст формализованную обратную связь и позволит другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

      - ведение «Легенды предприятия» с описанием сотрудников, давно работающих в организации и внесших значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»   ресторана;

      - предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия предприятия в личной жизни сотрудника, забота о нем;