Контрольная работа по "Менеджменту". 553

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ 
 
 
 

Факультет СПО

Курс 1

Шифр 080109

Заочная форма 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Вариант 6 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка  группы 09-СПОс-1Б

Спец. Бухгалтерский  учет, анализ и аудит

Каширская Ирина  Михайловна

Научный руководитель Шевченко Ольга Павловна 
 
 
 
 
 
 

Краснодар 2010

Содержание: 

1. Сущность  и роль управленческих решений, их классификация…………….3
2. Технология принятия управленческих решений……………………………..11
3. Практическое задание…………………………………………………………..18
4. Список литературы……………………………………………………………...34

1. Сущность  и роль управленческих решений, их классификация

     Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации  или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается  как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс  разработки и реализации решения  по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

     Объектом  управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

     Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

   - всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

   - правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

   - непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

   - своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

   - обеспеченность ресурсами;

   - ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать.

      Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

      Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

      Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются  в масштабе объекта управления и  выше, рассчитаны на длительный отрезок  времени, на решение перспективных  задач.

      Стратегические  цели это цели, предусматривающие  решение масштабных проблем и  относятся к компании в целом.

      Стратегические  решения являются наиболее важными  решениями. Они особенно значимы  для конкурентоспособности и  имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

      Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают  одного года.

      Тактические цели это задачи, предусматривающие  решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и  описывающие шаги, прохождения которых  требуют стратегические цели организации.

      Оперативные решения. Такие решения связаны  с осуществлением текущих целей  и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

      Операционные  цели это задачи, предусматривающие  решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и  описывающие действия, необходимые  для достижения тактических и  стратегических целей.

      Сфера воздействия. Решение может приниматься  с целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным. Результат решения может  сказаться на каком либо одном  или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Эти решения не затрагивают  деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

      Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.

      Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

      Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

      Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник  цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между  количеством оборудования и обслуживающим  персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

      Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные  ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости  от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль  на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и  установления самого выгодного.

      Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

      Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство  решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

      Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений.

      Необходимо  также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном  обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации  и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность  управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

      Способ  фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет  внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо  управление.

      Тем не менее важное место занимают и  устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого  и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

      Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

      Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости).

      Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень  издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

      Анализ  управленческих решений в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

      Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

      Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

      К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность  каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые  тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые  премии и получать прибыль. Такая  вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически  достоверный прогноз, называется объективной.

      В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

      Основания для принятия решения. Интуитивные  решения. Чисто интуитивное решение  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или  шестым чувством, и есть интуитивные  решения.

      Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажется интуитивным, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

      Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде.

      Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия.

      Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

      Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой  определенного действия, но в то же время является самостоятельной  задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании  суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет  полной гарантии правильного распознавания  истинного положения дел и  обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

      Принятие  решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая  в наибольшей степени соответствует  конкретной задаче управления.

      Например, руководителю предприятия в течение  некоторого времени поступает самая  разнообразная информация о состоянии  работ на различных участках. В  результате обработки этой информации и сопоставления ее с более  ранней, руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную  модель. Это и есть информационное решение.

      Организационное решение это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

      Организационное решение состоит в определении  структуры, распределении функций  между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности  и схемы взаимоотношений.

      Особенностью  организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий  диапазон ситуаций. Даже организации  разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с  разнообразными условиями. Поэтому  их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться  к обстановке) и устойчивость к  посторонним влияниям.

      К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений  в производственных организациях включает в себя, в частности: определение  цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств  и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

      Наиболее  ответственным в классе технологических  решений является определение цели, на основании чего строятся остальные  элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним  фактором по

      отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

      В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения  в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

      Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное  действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и  способа осуществления.  
 
 

2. Технология  принятья управленческих решений

       Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.

       В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие  к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и  предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как  сложится та или иная ситуация, и  поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто  результат отсутствия навыков мыслить  логично. Крайне необходимо подходить  к принятию решений как к рациональному  процессу. Цель принятия решения - сделать  оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

      Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении в процесс  стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации  рассматривается как функция  проблемы, альтернатив и выполнения решения.

      Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

      1. Уяснение проблемы

      - сбор информации,

      - выяснение актуальности,

      - определение условий при которых  эта проблема будет решена

      2. Составление плана решения

      - разработка альтернативных вариантов  решения,

      - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

      - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

      - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

      - составление программ решения,

      - разработка и составление детального  плана решения.

      3. Выполнение решения

      - доведение решений до конкретных  исполнителей,

      - разработка мер поощрений и  наказаний,

      - контроль за выполнением решений.

      Первая  стадия процесса состоит в признании  необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения.

      Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами  их достижения.

      Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:

      1) способности системы управления  делать это в режиме саморегулирования; 

      2) опытности и индивидуальных характеристик  менеджера.

      Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Процесс здесь  будет проистекать по-разному  для структурированных и неструктурированных  проблем. В первом случае признание  проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для  ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание  проблемы само становится проблемой. Это  случается тогда, когда имеется  неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации  и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

      Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При  этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

      - проблема дана кем-то сверху  и у менеджера нет выбора  кроме как "признать" ее;

      - желательно быстрое решение возникшей  проблемы и не остается достаточно  времени на ее признание;

      - допустимо решение низкого качества  проблема может повторится;

      - проблема хорошо знакома и  к ней вероятней всего применяется  старое решение;

      - эмоции развиваются до высокого  уровня и ведут к "аббревиатурному"  поиску в признании проблемы;

      - нет предыдущего опыта по проблеме  и ее признание может не  состояться;

      - проблема является очень сложной  и затрудняет ее полную идентификацию;

      Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

      Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет  требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

      Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

      - последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на ... , и  т.п.);

      - воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения  проблемы);

      - срочность проблемы и ограничения  во времени;

      - лучшее использование способностей  и времени руководителя;

      - жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решаться сама  собой или в ходе других  проблем).