Контрольная работа по "Менеджменту". 326

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский  государственный экономический  университет

Институт непрерывного образования

Факультет сокращенной  подготовки

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Вариант: 5

Екатеринбург

2013г.

Задание 1

Деловая оценка персонала как составляющая инвестиционного подхода к человеческим ресурсам

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Человеческие ресурсы - суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого капитала, которым обладают эти люди. В последние годы именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п. 

Теория человеческого  капитала

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г. (Теория человеческого капитала - теория, рассматривающая знания и квалификацию наемных работников как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – как инвестиции в него).

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого из сотрудников организации запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически  корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащимися за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12 – 14% годовой прибыли.

Концепция «Анализ  человеческих ресурсов»

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне – концепция «Анализ человеческих ресурсов» – АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с  появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста – как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц  указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую  для принятия решений в области  управления персоналом как для  менеджеров по персоналу, так  и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать  о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об активах, которые  следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что анализ человеческих ресурсов (АЧР) – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности  в персонале, планирования бюджета  приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать-или-купить» в производственной сфере.

Расстановка персонала – процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), 2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания  персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности  человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

– текучесть отражает случившиеся  события, на которые руководство  уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

– уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен  в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику  проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения – процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала  – процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим – это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Один  из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) – анализ издержек. Под стоимостью человеческих ресурсов понимается цена приобретения человеческих ресурсов и главным образом – их ценность для организации с точки зрения способности приносить будущую выгоду.

Издержки  можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу – доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки – это затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относится альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

2. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

В зависимости  от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т.е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения. 

Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может  обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить  какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости  работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

РС = УС S Р (О),

Р (Т) = 1 – Р (О),

АИТ = УС – РС = РС S Р (Т),

где УС и РС – ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р (О) – вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р (Т) – вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ – альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может  означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость  стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому  удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего  набора должностей или позиций,  которые могут быть заняты  работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока  работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет занимать  каждую из определенных на  первом шаге позиций в определенный  момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в  будущем денежного дохода для  определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации. Например: руководитель филиала, руководитель отдела, старший операционист, операционист 1 (опыт более двух лет), операционист 2 (опыт менее двух лет), уход.

На втором шаге определяется будущий  доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции  можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «котел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения  личного вклада работников зависит  от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера  самой работы. В некоторых случаях  для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены – условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий  срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное  и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа  его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов – руководитель, коллеги и другие лица – дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных  оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: 1) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) группировку данных в соответствии со служебными состояниями;

3) составление матриц вероятностей переходов.

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода – в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток – в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может  быть повышена, если эксперты дадут  заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических  и пессимистических тенденциях ответов  и т.п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она  равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость  работника, суммируя его ожидаемую  ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

и

где i = 1,…, m – все потенциальные позиции (позиция m – уход из организации);

R_i – стоимость позиции;

P (R_i) – вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход R_i;

t – период времени;

r – величина дисконта;

n – вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами  состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается  в расчет: суммирование идет по (m – 1) позициям (позиция m – уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (РС) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

Задание 2

Необходимо выбрать 5 методов оценки, которые на Ваш взгляд наиболее эффективны, заполнить таблицу

Задание 3

Разработать состав показателей для  деловой оценки (аттестации) сотрудника в зависимости от должности и профессии, подобрать метод(ы) с помощью которых возможно оценить показатели. Обосновать выбор.

Старший научный сотрудник НИИ

1. Наличие высшего профессионального образования и научных трудов или ученой степени.
2. Выявление недостатков в уровне подготовки.

Эти два показателя можно оценить  методом анкетирования. Оценочная  анкета может содержать набор  определенных вопросов, на основании  ответов на которые можно проанализировать наличие или отсутствие необходимых  показателей.

3. Наличие навыков руководства группой работников при исследовании самостоятельных тем, а также разработок, являющихся частью (разделом, этапом) темы, или проведения научных исследований и разработок как исполнитель наиболее сложных и ответственных работ.
4. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность к организации, работодателю и руководству).

Эти два показателя можно оценить  методом «360 градусов». При использовании данного метода для оценки этих показателей можно получить всестороннюю оценку аттестуемого: узнать мнение руководства, коллег и подчиненных. Таким образом, узнать какие отношения с коллективом, руководством, умеет ли работать в команде.

5. Знание проблем по тематике проводимых исследований и разработок, руководящих материалов по соответствующим отраслям экономики, отечественной и зарубежной информации по этим вопросам.
6. Знание современных методов и средств планирования и организации исследований и разработок, проведения экспериментов и наблюдений, в том числе с использованием электронно-вычислительной техники.
7. Наличие навыков разработки планов и методических программ проведения исследований и разработок.
8. Наличие навыков проведения анализа и теоретического обобщения научных данных, результатов экспериментов и наблюдений.
9. Наличие навыков внедрения результатов проведенных исследований и разработок.
10. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

Эти шесть показателей можно оценить методом независимых судий. Таким способом можно оценить знания и способности аттестуемого, так как проверка проводится независимыми членами комиссии, которые задают аттестуемому разнообразные вопросы по сферам деятельности аттестуемого.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2007. = 447с.
2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Учебник. М.: Инфра, 2010. – 304с.