Содержание 

     5. Школа  человеческих  отношений.  Основные  представители  и  их вклад в науку управления………………………………………………...3  

     45. Стратегия и тактика разрешения конфликта. Переговоры как способ разрешения конфликта………………………………………………12  

     54. Опишите трудовой коллектив вашей организации: характеристика и особенности управления……………………………….20  

     Список  использованной литературы…………………………………24 

     5. Школа человеческих  отношений. Основные  представители и  их вклад в науку.

     Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

     Более поздние исследования, проведенные  Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого  явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

     Развитие  поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

     Новый подход стремился в большей степени  оказать помощь работнику в осознании  собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих  наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение  эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

     Двух  ученых-Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто  определил менеджмент как « обеспечение  выполнения работы с помощью других лиц».

     Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение  сотрудничества. Школа «человеческих  отношений» явилась реализацией  нового стремления менеджмента рассматривать  каждую промышленную организацию как  определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

     Знаменитые  эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «  Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в  теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что  четко разработанные рабочие  операции и хорошая заработная плата  не всегда вели к производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти  и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо  сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства  и на материальные стимулы. Более  поздние исследования, проведенные  Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого  явления. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в  основном, неэкономические силы, как  считали сторонники и последователи  школы научного управления, а различные  потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены  с помощью денег.

     Основываясь на этих выводах, исследователи психологической  школы полагали, что если руководство  проявляет большую заботу о своих  работниках, то и уровень удовлетворенности  работников должен возрастать, что  будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

     Мэри  П. Фоллетт (1868 – 1933) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий  опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в  трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых условиях он может  быть и конструктивным. Власть принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и  не может быть основой эффективной  индустриальной организации. Демократия – вот та огромная сила, которая  использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов  тем, что сплетает и в жизни  общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и  благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить  ее. В статье «Менеджмент, как профессия» (1925), она выделяла следующие факторы возрастания  потребности в менеджменте:

• Эффективный менеджмент замещает собой эксплуатацию природных ресурсов, дни которых сочтены;
• Менеджмент обусловлен – острой конкуренцией;
• недостатком трудовых ресурсов;
• более широкой концепцией этики человеческих отношений;             растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с  чувством                                                                                                            ответственности за ее эффективное проведение.

     Исходно теоретики «человеческих отношений» в своих трудах придерживаются следующей  аргументации: в доиндустриальном обществе человек знал свое место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, возникшая на базе семьи и  отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс обособления личности разрушили былую общественную солидарность, оторвав индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался образ жизни, лишенный нравственных ценностей, без корней, с утраченной индивидуальной самобытностью людей, канувшей в Лету заодно с традиционными узами и святынями, столь долго и безотказно обеспечивающих целостность и целеустремленность человеческого существования. Получившая широкое распространение социальная анонимность, в конце концов, привела к деформации, как личной жизни людей, так и к дезорганизации производственных коллективов, отчетливо проявившейся в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации. Ухудшение социального климата на предприятиях негативно отражалось на экономических показателях их деятельности. Все это вызывало тревогу среди предпринимателей и менеджеров.

     По  мнению Э.Мэйо,  любая трудовая организация  обладает единой и интегрированной  социальной структурой, основные тезисы которой сводятся к следующему:

• люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;
• в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равным им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
• работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желания быть понятыми.

     Задача  менеджмента на этом этапе состояла также в том чтобы в дополнение к формальным зависимостям между  членами организаций, значение которых  было выявлено при исследовании бюрократической  модели управления, развить плодотворные неформальные контакты. Они, как показали проведенные Э.Мэйо и его сотрудниками эксперименты, весьма существенно влияют на результаты совместной производственной деятельности людей. Исследования Хоторнском заводе (штат Иллинойс), принадлежащем  компании « Вестерн Электрик», продолжавшиеся 12 лет (1924 – 1936), выявили феномен неформальной группы в структуре производственного  процесса, отношения между членами  которой оказывали ощутимое воздействие  на ритмику и производительность труда. Выяснилось, например, что группе присуще стремление разрабатывать  свои собственные нормы, ценности и  позиции, устанавливать строгий  социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Исследования показали далее, что  неформальные группы – это естественно  сложившиеся социальные образования, переросшие  поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э.Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

         В этом контексте ясно, почему  основные усилия Э.Мэйо были  направлены на поиск средств  установления сотрудничества рабочих  как друг с другом, так и  с администрацией. Он осуждал  утрату «духа солидарности» и  «чувства общности» в современных  ему организациях, стремился разработать  конкретные пути замены безличностных  производственных отношений более  тесными человеческими контактами. Согласно концепции мэйоизма, каждый  менеджер должен стремиться к  равновесию между технической   и социальной сторонами предприятия,  содействовать устойчивости социальной  организации таким образом, чтобы  индивиды, сотрудничая друг с  другом для достижения общей  цели, могли получать личное удовлетворение  составляющее основу их стремления  к кооперации. Тем самым формальная  организация как бы подкреплялась  неформальными структурами, причем  последние уже не расценивались  как ущербные, а, напротив, признавались  необходимым компонентом эффективной  деятельности всего предприятия. 

     Анализ  организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» элиминировать  противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов», присущей неформальной организации.

         В рассматриваемой концепции  руководитель промышленного предприятия  выполняет две главные функции:  экономическую и социальную. Первая нацелена на максимилизацию прибыли, вторая – на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалось на первой функции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими исследованиями  было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом менеджмент, по сути дела стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны  как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия.

     Исследователи человеческих отношений  внесли много поправок в прежние концепции  менеджмента, основные из которых:

• Увеличение внимания социальным групповым потребностям человека;
• Стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;
• Отказ от акцента на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;
• Возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений»
• Развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

         К 1970  году управление человеческими  отношениями конституировалось  в специальную управленческую  функцию, получившую наименование  «управление персоналом», основная  цель которой состоит в том,  чтобы, повышая благосостояние  работника, дать ему возможность  вносить максимальный личный  вклад в эффективную работу  всего предприятия. Управление  персоналом связано главным образом  с методом подбора , обучения  и переподготовки кадров, а также  с проблемами занятости персонала,  эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций  между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными  процедурами урегулирования трудовых  споров.

      45. Стратегия и  тактика разрешения  конфликта. Переговоры  как способ разрешения  конфликта.

     Разрешение  конфликта включает несколько этапов:

• анализ и оценку ситуации;
• выбор способа разрешения конфликта;
• формирование плана действий;
• его реализацию;
• оценку эффективности предпринятых шагов.

     Первое  и очевидное условие начала разрешения любого конфликта – прекращение  конфликтного взаимодействия. Речь о  разрешении конфликта не может идти до тех пор, пока с одной или  обеих сторон будут предприниматься  те или иные меры по усилению своей  позиции или ослаблению позиции  оппонента. Для того чтобы конфликт был разрешен конструктивно, сторонам необходимо найти и проанализировать общие или близкие по содержанию точки соприкосновения. Следует  помнить о том, что, если стороны  хотят разрешить конфликт, они  должны сосредоточиться не на личности оппонентов, а на тех интересах, которые  в данном случае они отстаивают.

     Негативное  отношение сторон друг к другу  довольно устойчиво во время конфликтной  ситуации, поэтому необходимо смягчить негативные эмоции, перестать видеть в оппоненте противника. Важно  понять, что проблему, из-за которой  возникло противостояние, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому  способствует, во-первых, критический  анализ собственной позиции и  действий: признание своих ошибок снижает негативное отношение оппонента. Во-вторых, необходимо постараться  понять интересы другого. Понять –  не значит принять или оправдать. Однако понимание точки зрения оппонента  сделает более объективным представление  о нем.

     В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в  намерениях оппонента. Не бывает абсолютно  плохих или хороших людей, социальных групп. В каждом есть что-то позитивное. Именно на это и необходимо опираться  при разрешении конфликта.

     Важно уменьшить негативные эмоции противоположной  стороны. Здесь можно предпринять следующие шаги:

• положительно оценить некоторые действия оппонента;
• выразить готовность идти на сближение позиций;
• обратиться к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента;
• критически отнестись к самому себе и др.

     Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное  способствуют успешному поиску разрешения противоречия. В то же время акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах  снижают шансы конструктивного  решения проблемы.

     Когда стороны объединяют усилия, чтобы  разрешить конфликт, они должны учитывать  статус (должностные положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное  положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы  уступок, которые может себе позволить  ее оппонент. Радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону  на возврат к конфликтному противоборству.

     Еще одно немаловажное условие – выбор  оптимальной стратегии разрешения, соответствующей обстоятельствам. Такими стратегиями являются сотрудничество и компромисс, и только иногда –  уход от конфликта.

     Успешность  завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты  учитывают следующие  факторы, оказывающие  влияние на этот процесс:

• время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Если, скажем, время для достижения согласия сокращается вдвое, то это может привести к ситуации, отличающейся еще большей агрессивностью сторон;
• третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
• своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия – меньше ущерба – меньше обиды и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться;
• равновесие сил: если возможности конфликтующих сторон примерно равны (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
• культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Например, конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
• единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами относительно того, что должно представлять собой приемлемое для них решение. Конфликты более или менее регулируемы, если у участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
• опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют максимально полному разрешению противоречия.

     Важно, чтобы при разрешении конфликта  было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство.

     Не  менее важна победа правой стороны. Утверждение истины, справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом  климате предприятия, эффективности  совместной деятельности. Это, кроме  того, служит предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться к достижению сомнительной – с  правовой или нравственной точки  зрения – цели. Но следует помнить, что и у неправой стороны тоже есть свои интересы. Их нельзя игнорировать. Во избежание новых конфликтов следует  стремиться переориентировать мотивацию  неправого оппонента в интересах  предприятия.

     Переговоры  как метод решения  конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон-конфликтерив.

     Применение  переговоров для разрешения конфликта  возможно при определенных условиях: существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте; отсутствия значительного различия в силе субъектов конфликта; соответствия стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

     Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на которых переговоры может быть не воспринято, потому что  еще рано или поздно, и возможны только соответствующие агрессивные действия.

     Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте: первичные группы - нарушены их личные интересы, они сами участвуют  в конфликте, но не всегда от этих групп  зависит возможность успешного  ведения переговоров; вторичные  группы - нарушены их интересы, но эти  силы не стремятся к открытому  проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного  времени.

     Могут существовать еще и третьи силы, которые также заинтересованы в  конфликте, но еще более скрытые. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемые решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из имеющейся кризиса или переговорной безысходности).

     Подготовка  к началу переговоров. Перед началом переговоров важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел; определить сильные и слабые стороны участников конфликта; спрогнозировать расстановку сил; выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо: четко сформулировать свою цель; предусмотреть возможные результаты участия в переговорах (желательные и вероятные); выявить влияние переговоров на интересы обеих сторон; определить взаимозависимость оппонентов (как это выражается внешне).

     Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше  проводить переговоры; какая атмосфера  ожидается; ли важны в будущем  хорошие отношения с оппонентом. Люди с большим опытом переговоров  считают: от правильной организации  этой стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

     Вторая  стадия переговоров - первоначальный выбор  позиции (официальные  заявления участников переговоров).

     Эта стадия позволяет реализовать две  цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитывает, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем для себя место. Обычно переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желания и интересы. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, задача компании, общие интересы) стороны пытаются укрепить свои позиции.

     Если  переговоры проходят с участием посредника, то он должен дать каждой стороне возможность  высказаться и сделать все  возможное, чтобы оппоненты не перебивалы друг друга. Функции ведущего: управление факторами сдерживания процедуры (допустимый время на обсуждение вопросов, последствия невозможности прийти к компромиссу); содействие выбору оппонентами  способа принятия решений (простого большинства, консенсуса) определение  оперативных процедурных вопросов.

     Существуют  разные тактики начале переговоров: проявление агрессивности для осуществления  давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента; для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков; для достижения небольшого преимущества возможно предоставление новых фактов; манипулирования; установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы, содействие неформальном обсуждению; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»; для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

     Третий  этап переговоров - поиск  взаимоприемлемые решения, психологическая  борьба.

     Стороны проверяют возможности друг друга, реальность требованиям каждого  с определением их влияния на интересы другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о  наличии у них различных вариантов. Возможны различные манипуляции  и психологическое давление на противоположную  сторону, Сломить посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - удержание  равновесия или небольшое доминирование.