Контрольная работа по "Менеджменту". 564

ВАРИАНТ № 3

Задание 1. Функция управленческого контроля в экономическом механизме менеджмента.

   Одна  из функций управления - управленческий  контроль, без которой не могут  быть реализованы в полной  мере другие функции управления: планирование, организация, руководство  и мотивация. Планирование должно  постоянно учитывать реальные  возможности и изменяющиеся условия  функционирования и развития  фирм. Контроль призван обеспечивать  правильную оценку реальной ситуации  и тем самым создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию  контроля входят: сбор, обработка и  анализ информации о фактических  результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для достижения намеченных целей. В  связи с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций  развития. Наличие отклонений в одном  из звеньев может потребовать  принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного  подразделения.

Важная  функция управленческого контроля - разработка стандартной системы  отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция  контроля основана в первую очередь  на организации системы учета  и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно  финансовый контроль осуществляется через  подразделения на разных уровнях  управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью  производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей  и в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и  точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей  и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность  осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью  всех подразделений в поэтапном  ее осуществлении, координировать и  своевременно вносить необходимые  коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации  и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень  руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование  современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание  централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе  с тем система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Задание 2. Информационное обеспечение менеджмента. Управленческие решения, их виды и реализация.

  В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности ТНК, представляющих собой комплексы  большого числа повседневно связанных  и взаимодействующих предприятий, расположенных в разных странах, передача информации является непременным  и первостепенным фактором нормального  функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

Важное  значение имеет информация о возникновении  в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Существенную  роль в принятии решений играет научно-техническая  информация, содержащая новые научные  знания, сведения об изобретениях, технических  новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий  фонд и потенциал знаний и технических  решений, практическое и своевременное  использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.

Информация  служит основой для подготовки соответствующих  докладов, отчетов, предложений для  выработки и принятия управленческих решений.

Содержание  каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев  и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность  поступления;

удовлетворение  потребностей конкретных управляющих;

точность  и достоверность, правильный отбор  первичных сведений, оптимальность  систематизации и непрерывность  сбора и обработки сведений.

   Для  современных условий характерно  применение высокоэффективной внутрифирменной  системы информации, основанной  на использовании новейших технических  средств автоматизированной обработки  цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную  сеть посредством системы связи.

Управленческая  внутрифирменная информационная система  представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности  в информации разных уровней принятия решений.

Информационная  система состоит из компонентов  обработки информации, внутренних и  внешних каналов ее передачи (связей), собственно информации.

Управленческие  информационные системы последовательно  реализуют принципы единства производственного  процесса, информации и организации  путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

В производственно-хозяйственном  подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также конкретизация информации "сверху вниз".

Информационный  процесс, направленный на получение  научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на электронно-вычислительной технике.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного  построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить  дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить количество показателей, уменьшить  объем информационных потоков, повысить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает распространение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необходимой  для решения научно-производственных задач; создание наиболее благоприятных  условий для распространения  информации, т.е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное  распространение.

Информация  и особенно ее автоматизированная обработка - важные факторы повышения эффективности  производства.

Важную  роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное  хранение и выдача информации в требуемой  форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

В 80-е  годы произошел переход от отдельных  управленческих информационных систем к созданию единой внутрифирменной  системы сбора, обработки, хранения и представления информации (ВСИ). Произошла переориентация всей деятельности в сфере обработки информации на обеспечение ее конечной цели: удовлетворение потребностей в информации руководителей  на всех уровнях внутрифирменного управления. В связи с этим главное внимание уделяется точному формулированию вопросов, возникающих в сфере  оперативного управления, и получению  информации в кратчайшие сроки для  принятия необходимых решений. В  зависимости от характера и содержания требуемой информации определяются соответствующие технические средства и методы обработки информации.

В современных  условиях в крупных промышленных фирмах созданы и эффективно действуют  информационные системы, обслуживающие  процесс подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие  задачи: обработка данных; обработка  информации; обработка знаний; реализация интеллектуальной деятельности.

Для определения  эффективности внутрифирменной  системы управления во многих фирмах в учете и отчетности стали  использовать показатель - отношение  получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение  функционирования внутрифирменной  системы информации.

Основные  принципы и цели :

• определение  требований к содержанию информации и ее характеру в зависимости от целенаправленности;

• выработка  системы хранения, использования, предоставления информации в централизованном и  децентрализованном управлении;

• определение  потребностей в технических средствах (в том числе компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении;

• разработка программного обеспечения, создание и  использование банков данных;

• проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, в  планировании, контроле, сборе и  обработке цифровой информации;

• автоматизированная обработка и выдача текстовой  информации;

• обеспечение  копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках фирмы в целом и  ее отдельных подразделений;

• автоматизация  административно-управленческого труда  на основе использования компьютерной техники.

Важными задачами ВСИ являются:

• координация  деятельности по сбору и обработке  данных финансовых отчетов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения  качества и своевременности поступления  финансовой информации по фирме в  целом;

• определение  основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных  данных;

• определение  основных направлений развития технологии обработки информации.

Определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкретной информации - это трудная задача, и ее решение зависит от опыта  и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений.

Автоматизированные  управленческие информационные системы  призваны на основе быстрой обработки  информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие  функции:

• определение  потребности каждого конкретного  руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для  целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы;

• определение  потребностей в технических средствах  фирмы в целом и каждого  управляющего для обеспечения всей необходимой информацией;

• централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;

• определение  уровня затрат на использование технических  средств в системе информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений, затраты на приобретение магнитных лент, дискет, бумаги и пр.);

• обеспечение  должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;

• разработка программных средств, прикладных программ.

Задание 3. Стратегия и тактика менеджмента. Виды рыночных стратегий.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе,

предусматривает:

• выделение  ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры  управления производственно-хозяйственной  деятельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей  по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в  области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

Исходя  из необходимости решения перечисленных  выше задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых  стратегий развития, создание новых  видов изделий, совершенствование  уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют  применения в управлении системы  так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система  предусматривает:

проведение  постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое  проводит ранжирование задач по степени  принятия по ним решений и очередности  использования:

а) самые  срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним решений. Срочные  задачи передаются немедленно проектным  группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению  из них наиболее приоритетных ведется  высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые фирма  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

• Продуктово -рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме а целом в цель, диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирам.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии  делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах  деятельности, установления приоритетов  и распределения ресурсов между  видами деятельности для обеспечения  будущего успеха.

ЛИТЕРАТУРА

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М., Экономистъ,2007.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М., Юнити-Дана, 2009.