Контрольная работа по "Менеджменту". 501

Вопросы и упражнения к Лекции 7

Вопросы

1. Назовите основные мотиваторы для возрастной группы от 24 до 35 лет.

2. Перечислите основные мотиваторы для женского пола зрелого возраста.

3. Какой на сегодняшний день самый востребованный формат обучения?

4. Перечислите основные виды метода интервьюирования.

5. Перечислите основные правила проведения анкетирования.

6. Перечислите отличительные особенности открытых от закрытых вопросов.

7. Что позволяет сделать тестирование?

8. Перечислите основные преимущества метода тестирования от других методов.

9. Дать определение процесса обучения персонала.

10. Оценить наставничество как метод обучения.

11. В каких случаях в качестве обучения целесообразно применять деловые игры.

12. Дать оценку эффективности обучения персонала.

Упражнения

1. Разработайте анкету для выявления удовлетворенности сотрудников от работы в организации

2. Разработайте вопросы для проведения интервью с сотрудникам Вашей организации относительно выявления пожеланий по организации и проведению корпоративного праздника "Новый год".

1.Назовите  основные мотиваторы для возрастной группы от 24 до 35 лет.

Сотрудники возрастной группы от 24 до 35 лет обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, взаимосвязанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

2. Перечислите основные мотиваторы для женского пола зрелого возраста.

Сотрудники женского пола в возрасте  старше 36 лет обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, как коучи-руководители (люди, передающие свои знания и умения молодому поколению), иным словом  наставники. Женщины мотивированы на  сохранении стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

3.Какой на сегодняшний день самый востребованный формат обучения?

В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов, а также программы обучения в формате МВА или мини-МВА. ,Если сотрудник находится в возрастной градации 35 – 40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование.

4..Перечислите основные виды метода интервьюирования.

Интервьюирование – очень эффективный и простой метод получения информации о потребностях сотрудников компании. Он достаточно эффективный для разработки системы мотивации персонала. Единственный его недостаток в том, что данный метод подразумевает затраты в виде человеческих или временных ресурсов. Принято различать следующие виды интервью:

• индивидуальные или групповые;

• формализованное или неформализованное (свободная форма).

В самом начале разговора задачей руководителя является установление коммуникативного контакта с сотрудником, с которым проводит интервью. Важно установить доверительную атмосферу общения. В конце разговора важно поблагодарить сотрудника за общение. Также важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник сможет увидеть улучшения мотивационной среды подразделения или компании в целом.

5.Перечислите основные  правила проведения анкетирования.

Метод анкетирования при выявлении мотивации персонала.

Метод анкетирование – это опрос сотрудников при помощи разработанного бланка в виде анкеты, на котором перечислены вопросы по выявлению потребностей сотрудников компании.

Принято выделять выборочное (анкетирование проводится выборочно либо по одному подразделению, или категории должностей) и сплошное (в анкетировании участвуют все сотрудники организации).

Принято подразделять анкетирование на именное (каждый отвечающий подписывает свой бланк) и анонимное (сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но не указывает в бланке своих инициалов).

В анкетировании большое значение имеет объем вопросов. Так, слишком малое количество вопросов приведет к получению фрагментарного материала. Слишком большой объем вопросов в анкете приведет к недостоверности информации. Принято считать, что оптимальное количество вопросов должно варьироваться от 7 до 15 вопросов.

В анкете обычно присутствуют несколько разделов. Первый раздел анкеты посвящен обращению к респонденту. В обращении фиксируются цель анкетирования, инструкция по применению. Во втором разделе идут вопросы, на какие должен отвечать сотрудник. Третий раздел содержит информацию в форме благодарности за ответы.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса – это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ "да" или "нет" или выбор конкретного перечисленного в анкете варианта. Альтернативные вопросы подразумевают ответ на вопрос со стороны респондента самостоятельный, т.е. когда после вопроса нет никого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

При проведении анкетирования следует соблюдать ряд правил:

1. Создать атмосферу доверия при проведении анкетирования.

2. Правильно сформировать цель анкетирования.

3. Не рекомендуется отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома.

4. Анализ результатов анкетирования необходимо осуществлять в процентом соотношении.

В заключение стоит отметить, что главное преимущество метода анкетирования по сравнению с методом интервьюирования заключается в оперативном сборе большого количества необходимой информации по выявлению позиций и мнений сотрудников относительно существующей системы мотивации.

Главным недостатком метода анкетирования является то, что он позволяет собрать только поверхностную информацию. Поэтому данный метод рекомендуется применять комплексно с такими методами, как интервьюирование и тестирование.

5. Перечислите отличительные особенности открытых от закрытых вопросов.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса – это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ "да" или "нет" или выбор конкретного перечисленного в анкете варианта. Альтернативные вопросы подразумевают ответ на вопрос со стороны респондента самостоятельный, т.е. когда после вопроса нет никакого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

6.Что позволяет  сделать тестирование?

Знание индивидуальных особенностей сотрудника компании позволяет разработать индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании.

Тестирование представляет собой перечень вопросов, для оценки которых используются определенные шкалы значений. Шкалы значений позволяют обеспечить объективность получаемой информации о конкретном сотруднике. Все вопросы объединены в разделы.

К каждому тесту в обязательном порядке прикладывается протокол. При проведении тестирования каждому сотруднику выдаются бланки с вопросами и протокол теста. Тестирование проводится в присутствии человека, который может дать разъяснение по каждому вопросу теста. Тестирование ограничено во времени.

Главным преимуществом метода тестирования по сравнению с другими методами является:

1. Выявление потребностей.

2. Оценка выявленных потребностей сотрудника.

3. Оперативность.

4. Возможность собрать необходимую информацию.

Тестирование позволяет зафиксировать психологическое состояние человека на определенный момент времени.

9.Дать определение  процесса обучения персонала.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

10. Оценить наставничество как метод обучения

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

11. В каких случаях в качестве обучения целесообразно применять деловые игры.

Возможности деловой игры, как активного метода, гораздо шире, чем можно предположить. Вопервых, это метод обучения и получения конкретных практических навыков персонала (например, навыков продаж или управленческих навыков). Вовторых, деловые игры используются при отборе персонала, особенно, если это массовый набор сотрудников в фирму. В-третьих, деловые игры можно использовать при решении конкретных вопросов и задач организации, будь то генерация идей по новому проекту или разработка стратегических и тактических решений. Подчас игровая ситуация, в которой участвуют сотрудники, раскрывает гораздо больше внутренних ресурсов и интересных идей и приносит больший эффект, чем многочасовые совещания и индивидуальная работа над производственными задачами. В-четвертых, деловые игры используются при аттестации персонала, при оценке деловых качеств и имеющихся профессиональных навыков. И, наконец, впятых, деловые игры можно использовать для профилактики конфликтных ситуаций в организации, создания новых структур или отлаживания взаимодействия между подразделениями компании. Моделируя ситуации взаимодействия между структурами, например прохождение информации в компании, сотрудники видят всю ситуацию целиком, что помогает им более эффективно и слаженно работать в команде, в организации.

12. Дать оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес — это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.

Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.

В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода.

1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?

3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.

Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:

1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов.

2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей.

3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше.

Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.

Итак, как оценить эффективность для определенных нами выше вариантов:

1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:

,

где S — экономический эффект, руб., ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C — цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q — затраты на обучение, руб.

2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться как:

,

где S — экономический эффект, руб., Zd — заработная плата действующего работника, руб., Zz — заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3хZd — доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q — затраты на обучение, руб.

3. В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект будет определяться как:

,

где S — экономический эффект, руб., Qp — затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q — затраты на обучение, руб.

4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

,

где S — экономический эффект, руб., H — штрафные санкции, ΔPn — недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т.н, C — цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q — затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены!» Это действительно верно — с законом лучше не шутить! Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.

5. В случае, когда  обучение необходимо вследствие  установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда предлагаем следующий подход:

,

где S — экономический эффект, руб., ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C — цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q — затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.

Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая — затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным.

Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться.

Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.

УПРАЖНЕНИЯ

Разработайте анкету для выявления удовлетворенности сотрудников от работы в организации

Для выявления удовлетворённости  можно вывесить анкету на корпоративный сайт, и все желающие анонимно ее могут заполнить.

Ряд вопросов касается возрастной, половой идентификации, стаж работы в организации. Далее идет вопрос о степени удовлетворенности различными показателями (оплата труда, уборка, социальный пакет, должностное продвижение, взаимоотношения с коллегами). Также мы спрашиваем, что делает работу в нашей компании привлекательной (престиж заведения, стабильность, самореализация, коллектив, возможность видеть результаты труда, желание находиться в интеллектуальной среде, престиж профессии, стремление к общению с молодежью).

Предлагаем дать характеристику непосредственному руководству:

Компетентен ли руководитель по всем профессиональным вопросам

Внимательно ли относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда

Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов

Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения

Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи

Также есть вопросы:

 Какие поощрения за особые достижения в труде являются для Вас наиболее важными?

• Денежная премия

•  Письмо с благодарностью от Руководства МЭСИ

• Продвижение вверх по служебной лестнице

•  Устная благодарность 

•  Общественное признание

•  Билеты в театр, на концертные программы

•  Почетное звание

•  Санаторно-курортные путевки

Каковы Ваши планы на ближайшие 1-3 года? Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

Разработайте вопросы для проведения интервью с сотрудникам Вашей организации относительно выявления пожеланий по организации и проведению корпоративного праздника "Новый год"

• Желаемый формат  и атмосфера проведения  мероприятия
• Необходим ли нам профессиональный режиссёр и сценарист для создания и осуществления     концепции мероприятия?
• Ваши пожелания по подбору места проведения мероприятия
• Форма организации питания, пожелания к алкоголю,кухне
• Необходимо ли наличие спецэффектов и особых развлечений? Ваши пожелания
• Пожелание к музыкальному сопровождению вечера, какой стиль музыки предпочтительней?
• Необходима ли фото-видеосъёмка мероприятия? Ваши пожелания
• Необходима ли охрана и служба безопасности?
• Чего не должно быть на нашем  празднике?