Контрольная работа по "Менеджменту". 32

2

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Финансово-кредитный             

Специальность: 0604 Финансы и кредит

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 6

по дисциплине Менеджмент

                                                                               Студент: Копылова А. В.

                                                                                Курс 3

                                                                                    Личное дело № 10ФФД41760

                                                                                Преподаватель: доцент Абашева Н.С.

Киров 2011 год

Содержание

1.      Введение;…………………………………………………………………..3

2.      Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки;………………………………….4

3.      Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте;……………………………………………………………...13

4.      Задача;…………………………………………………………………….17

5.      Тест;……………………………………………………………………….19

6.      Заключение;……………………………………………………………….20

7.      Список используемой литературы………………………………………21

Введение

              В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки.

Так же мы рассмотрим основные понятия о целях организации и их роль в управлении. Сформулируем глобальную цель и построим дерево целей на конкретном предприятии ООО "Русский капитал". Внесем рекомендации по действиям менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей на предприятии.

2. Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Организационная структура управления не является чем-то застыв­шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разно­образием и определяются многими объективными факторами и усло­виями. Важнейшие из них следующие:

      масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

      производственные и отраслевые особенности бизнеса (производ­ство товаров, услуг, купля-продажа);

      характер производства (массовый, серийный, единичный);

      сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

      уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

      квалификация работников.

              В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие категории организационных структур:

      Бюрократические структуры (они относи­тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.;

      Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

1) Бюрократические структуры управления:

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра­вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию часто называют также классической, или традици­онной, организационной структурой. Большинство современных орга­низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро­шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив­ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ­ников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порож­дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко­ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват­ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

1.1) Линейная организационная структура управления:

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

      единство и четкость распорядительства;

      согласованность дей­ствий исполнителей;

      простота управления (один канал связи);

      четко выраженная ответственность;

      оперативность в принятии решений;

      личная ответствен­ность руководителя за ко­нечные результаты дея­тельности своего подраз­деления.

Недостатки:

      высокие требования к руководи­телю, который должен быть подготов­лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

      отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений;

      перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами;

      затруднительные связи между ин­станциями;

      концентрация власти в управ­ляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

1.2) Функциональная организационная структура управ­ления:

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

      высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

      освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

      стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

      исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

      уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

      чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

      трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

      появление тенденций чрезмерной централизации;

      длительная процедура принятия решения;

      относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

1.3) Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления:

При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки.

Преимущества:

      более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

      освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем;

      возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

      отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями;

      недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

      чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной центра.

1.4) Дивизиональная организационная структура управления:

Дивизиональная, или отделенческая структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции  или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при­были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.

Преимущества:

      Повышение самостоятель­ности и ответственности от­делений в вопросах макси­мизации прибыли и завое­вания позиций на рынке.

Недостатки:

      Рост управленческого аппарата;

      Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

2) Адаптивные структуры управления:

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Другое их название — органические структуры, имеющие возмож­ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по раз­работке и производству телевизионной техники). К структурам органи­ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

2.1) Проектная организационная структура управления:

Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерни­зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк­тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура — это временный орган управления, создан­ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи­зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

2.2) Бригадная организационная структура управления:

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей струк­тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

      ускорению процессов обновления продукции и технологии;

      ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

      повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

2.3) Матричная организационная структура управления:

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе­ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Структура обладает значитель­ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

3. Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте

В организационной системе управления с иерархической структурой цели подсистем разного уровня исследуются и формируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. При этом совокупность целей подсистем одного уровня должна обеспечивать выполнение цели той подсистемы более высокого уровня, которой они подчинены.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей. Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем.

При построении дерева целей важная роль принадлежит эвристическим методам, экспертным оценкам, необходимость использования которых обусловлена большой неопределенностью в решении этих задач. Сложный характер формирования дерева целей не позволяет построить достаточно строгую математическую модель целеобразования. Однако накопленный опыт формирования и использования деревьев целей при построении систем управления организациями различного назначения позволил сформулировать следующие общие правила и средства реализации процедуры целеобразования.

Состязательность целей выражается в том, что иногда приходится поступаться степенью реализации одной цели во имя другой. Взаимная поддержка целей выражается в том, что нередко достижение одной цели способствует реализации другой. На более низких ярусах дерева целей очень часто наблюдается взаимопереплетение целей. Выявление, анализ и учет, как состязательности, так и взаимосвязи и переплетение целей дают важный материал для принятия обоснованных решений и оценки их последствий.

Дерево целей строится сверху вниз, исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали решение задач предыдущего. Следовательно, система должна обеспечить такую организацию своей работы, при которой гарантируется выполнение всех подцелей самого нижнего уровня.

Разберем конкретный пример, на примере организации ООО «Русский капитал».

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Центр микрофинансирования «Русский капитал» является обществом с ограниченной ответственностью и находится по адресу: г. Киров, Гостиный переулок, д. 5/1, офис 217. 8 июля 2011 года ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования официально был зарегистрирован в государственном реестре микрофинансовых организаций под 29 номером. Данная организация официально работает на основании 151 федерального закона «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Предприятие работает в сфере микрокредитования физических лиц. Основной деятельностью организации является выдача денежных займов (суммой до 100 000 руб.) на короткие сроки (до 15 дней) под определенные проценты (1,5% - 1% в день). Также данная организация осуществляет прием вкладов (от 1 500 000 руб.) от населения под проценты (20 % годовых).

На предприятии работает 10 человек. На работу принимается молодое поколение в возрасте до 30 лет с экономическим или юридическим образованием. Для сотрудников в организации проводятся различные тренинги и обучения для дальнейшего квалификационного развития и карьерного повышения.

Помещение, в котором находится организация ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования, является арендуемым.

Для осуществления анализа основных показателей финансовой деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Анализ данных отчета о прибылях и убытках

2. Дерево целей компании ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования

ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования ставит перед собой цель стать лидером на рынке микрокредитования, и для этого необходимо решить следующие задачи:

      Увеличение доли в существующем рынке. На рынке микрокредитования огромная конкуренция и для того чтобы привлечь больше клиентов необходимо улучшить качество обслуживания (сервис), предложить конкурентоспособные условия микрокредитования.

      Приобретение своего собственного офисного помещения, так как занимаемый офис ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования является арендуемым, и значительная часть денежных средств уходит на оплату аренды.

      Автоматизация рабочих процессов и улучшение работы программного обеспечивания.

      Также открытие новых дополнительных мобильных офисов в других районах города (центр, юго-запад и др.)

Глобальной целью Центра микрофинансирования, в котором я работаю, является выход на первое место в сфере микрокредитования и для этого и необходимы вышеперечисленные подцели.

3. Мое место и роль в ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования в достижении глобальной цели компании

Моя должность в анализируемом предприятии – руководитель кредитного отдела. В мои прямые обязанности входит: общение с клиентами, оформление заявок на кредит, рассмотрение заявлений от клиентов, контроль работы сотрудников моего отдела, ведение кассы, ведение документооборота. Моя роль заключается в отслеживании качества обслуживания клиентов, ведение клиента с момента открытия договора, до полного его закрытия. Так же по мере необходимости занимаюсь составлением отчетов о выданных займах, приросте клиентов и качества договоров.

4. Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей

Менеджер, по моему мнению, является основной осью вокруг которой вертится все "колесо" организации, и от того как он сможет организовать процесс достижения целей организации как глобальной, так и оперативных целей, напрямую зависит конечный результат. Для эффективного функционирования и достижения, поставленных целей менеджеру необходимо принимать правильные управленческие решения. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководителям нужно постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.