Контрольная работа по "Менеджменту". 294

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

«Витебский  государственный технологический  университет»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №2

 

по  дисциплине «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Витебск

2013

Вариант №7

 

Содержание

1. Задание №1.

2. Задание №2.

3. Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Задание №1

 

Управление  персоналом: кадровая политика, маркетинг  персонала, развитие трудовых ресурсов. Роль менеджера в организации. Управление изменениями, конфликтами, стрессами.

 

Ответ:

Управление  персоналом — область знаний и  практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять  возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала  с точки зрения «управления персоналом»  достигается за счёт выявления положительных  и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и  соответствующего стимулирования положительных  мотивов и «погашения» отрицательных  мотивов, а также анализа таковых  воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции  контроллинга.

 

Кадровая  политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

- правилах внутреннего распорядка;

- коллективном договоре.

Термин "кадровая политика" имеет широкое  и узкое толкования:

1) система  правил и норм (которые должны  быть осознаны и определенным  образом сформулированы), приводящих  человеческий ресурс в соответствие  со стратегией фирмы (отсюда  следует, что все мероприятия  по работе с кадрами: отбор,  составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  - заранее планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации);

2) набор  конкретных правил, пожеланий и  ограничений во взаимоотношениях  людей и организации. В этом  смысле, например, слова: "Кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу  людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве  аргумента при решении конкретного  кадрового вопроса.

Виды кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении  персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и  т.д.

Реактивная  кадровая политика. Руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией  развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей  силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной  программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная  кадровая политика. Руководство имеет  обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет  средств для влияния на нее. В  программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста  соответствующей квалификации без  учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый  рост и стремительный выход на передовые позиции в своей  отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит только из числа  сотрудников организации. Такая  кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Говоря  о кадровой политике, нельзя отождествлять  ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной  из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Основное содержание кадровой политики:

- обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики:

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого  сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений  ситуации. Необходимо построить систему  процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и  навыков персонала. Целесообразны  оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для  предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Критерии оценки кадровой политики:

Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в  центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть  кадров можно рассматривать и  как положительное явление, и  как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия  «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно, новых идей.

 

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими  ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью  которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного  маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

- маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место  как продукт, который продается  на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала  могут быть представлены следующим  образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с  помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен  на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих зарубежных организациях подходах к  определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует  выделить два основных принципа.

Первый  принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в  широком смысле. Под маркетингом  персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия  управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних  и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное  использование кадровых ресурсов путем  создания максимально благоприятных  условий труда, содействующих повышению  его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного  отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим  собственным сотрудникам. Принцип  маркетинга персонала в его широком  толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй  принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности  предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала  подразумевает его отнесение  к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение  комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая  оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг  персонала предполагает выделение  определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда  маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий  достижения целей организации выступает  четкое определение требований к  персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более  эффективными, чем у конкурентов, способами

 

Развитие  трудовых ресурсов представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Развитие  способствует:

- раскрытию  творческого потенциала, росту интеллектуального  уровня, активизации стратегического  мышления;

- предоставлению  всем работникам равных возможностей  получения достойных заработков  и служебного продвижения;

- снижению  текучести кадров;

- повышению  качества трудовой деятельности;

- формированию  и закреплению организационных  ценностей;

- облегчению  делегирования полномочий и преобразований;

- улучшению  морально-психологического климата  и т. п.

Поэтому, осуществляя  развитие персонала, надо определить:

- чего  хочет компания и какой персонал  для этого необходим;

- какова  ситуация сейчас;

- насколько  персонал подвержен обучению;

- поможет  ли обучение улучшить результаты  деятельности работников;

- способна  ли фирма наладить обучение  и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда  заработной платы.

В крупных  западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

- выработку  его стратегии;

- прогнозирование  и планирование потребности в  кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального  роста;

- профессиональную  ориентацию;

- организацию  адаптации;

- обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

- работу  с кадровым резервом;

- изобретательство  и рационализаторство;

- совершенствование  личностных качеств работников;

- формирование  организационной культуры.

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность - быть, с  одной стороны, образцами для  подчиненных в этой области, а  с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Условиями  успеха программ развития являются участие  высшего руководства, учет философии  и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием, тщательное планирование. Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном  уровнях и бывает общим и профессиональным.

Профессиональное  развитие - это подготовка сотрудников  к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению  новых задач, направленных на преодоление  расхождения между требованиями к работнику и качествами реального  человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому  невозможно без заинтересованности с их стороны.

 

Менеджер  — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в  организации ряд разнообразных  ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это  роль по  принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление  движения организации, решает вопросы  распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право  принятия управленческих решений имеет  только менеджер. Будучи наделенным, правом принятия решения, менеджер несет ответственность  за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант  решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы  рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо  труднее, чем рассчитать оптимальное  решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая  в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько  он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень  сильно зависит результат его  работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и  вне организации, мотивирующего  членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя  организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям  которого они готовы верить. Поддержка  членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным  специалистом он ни был, не сможет успешно  управлять своим коллективом.

В зависимости  от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых  функций данные роли могут быть присущи  им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно  принимает решения, работает с информацией  и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Задачи  и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории  специалистов, которых приятно называть менеджерами.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь  этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует  виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые  трудовые задачи. Он группирует эти  совокупности и задачи в организационную  структуру. Он выбирает людей для  управления людей для управления этими совокупностями и для решения  задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и  коммуникацию. Он составляет команду  из людей, ответственных за различные  участки деятельности. Он делает с  помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через  множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда  в нашем обычном понимании. И  он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера –  измерение. Он устанавливает единицы  измерения – наиболее важные для  успеха организации. Он добивается, чтобы  у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации  в то же время на работе данного  индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них  своему руководству, подчиненным и  коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных  интерпретаций представляет собой  как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти  операции могут, разделены на категории  работ, каждая из которых требует  специфических качеств и квалификации.

 

Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это  несогласие возникает тогда, когда  ситуация действительно носит конфликтный  характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной  из сторон (личность, группа или организация  в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки  зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что  участвующие в ней стороны  по-разному видят желаемое состояние  объекта в будущем. Существует много  методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный  тем, что участвующие стороны  расходятся во взглядах, идеях и  мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный  конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства  и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга  раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие  конфликты труднее всего поддаются  разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в  человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны  между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению  к другим и вызвать тем самым  личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит  ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности  и т.д.

Путями  разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей  силы, ведение игры и т.п.

Существуют  следующие стратегии поведения  в конфликте:

1) уход  от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество  и решение проблемы;

5) поиск  компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные  методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны  с использованием изменений в  структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они  направлены на снижение интенсивности  конфликта. В группу этих методов  входят:

- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если  конфликтная ситуация находится  под контролем руководства, то такие  конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное  воздействие на эффективность организации  и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны  обычно контролируют себя и ситуацию.