Контрольная работа по "Менеджменту". 276

Министерство образования Республики Беларусь

«БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

МЕЖДУНАРОДНЫ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему:

1. Формы и виды планов промышленного предприятия.

2. Организация разработки нового продукта, основные этапы процесса инновации.

Специальность 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии»

                                                         Выполнила:                                                  Таболина Надежда Сергеевна      

                                                            2 курс, группа: 417519,

                                                            вариант №18      

                                                                                                                                                  Проверила:                                                   Разумовская Ирина Григорьевна

МИНСК 2011

Содержание

Введение

1. Формы и виды планов промышленного предприятия.

                            1.1 Организационные формы внутрифирменного планирования.

2. Организация разработки нового продукта, основные этапы процесса инновации.

                            2.1 Организация разработки нового продукта.

Литература

Приложения

Введение

Современная  производственная система характеризуется расширением и усложнением хозяйственных связей, высокой степенью изменчивости рыночной конъюнктуры.

Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую самостоятельность.

На предприятиях необходимо решать широкий круг задач, связанных со стратегическими изменениями и обновлениями производства, разрабатывать альтернативные стратегии развития и обеспечения конкурентоспособного хозяйствования. Одновременно необходимо решать проблемы снижения издержек, рациональной организации производства и другие, обеспечивающие повышение эффективности производства в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Решение этих проблем требует, с одной стороны, ориентации мышления и поведения руководителей на будущее, его стратегической компетенции и осознания необходимости изменений, а с другой, - прагматического подхода, определяемого интеграционными процессами в деятельности предприятия и ориентации его на конкретный результат.

              Вместе с тем, в международной практике существует опробованные временем технологии, методы и инструменты управления целями  предприятия, его производственными, сбытовыми и финансовыми процессами.

              Знания таких технологий, методов и инструментов, а также умение ими пользоваться помогает управленческому персоналу отечественных предприятий Республики Беларусь более глубоко осознать свои внутренние проблемы, правильно оценить сложившиеся негативные тенденции в развитии экономики предприятий и найти подходы к их решению.

              Овладение этими методами открывает новые возможности и шансы для конкурентоспособного хозяйствования в условиях становления рыночной экономики.

1.      Формы и виды планов промышленного предприятия

              Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

              Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.

              Общая схема внутрифирменного планирования приведена на рисунке 1 (см. приложение).

              Методологической основой внутрифирменного планирования деятельности промышленного предприятия (корпорации) является широкое использование программно-целевого подхода и известных методов, используемых в рамках конкретных форм планирования. Важной характеристикой программно-целевого подхода служит точная формулировка целей развития предприятия и их увязка (согласование) с ресурсами.

              Цели предприятия обычно разрабатываются на длительную и краткосрочную перспективу. Они определяют основные направления и общие показатели развития предприятия. Для каждого подразделения формируются частные цели и четкие задачи, определяющие его место и роль в достижении целей предприятия в целом и связанные с осуществлением им конкретных функций (маркетинг, производство, финансы и т.д.) [3. с. 261].

              Функция планирования включает три основные формы планирования с учетом длительного планового периода (горизонта планирования): долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование. Однако каждая из этих форм в рамках внутрифирменного планирования имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Среднесрочное планирование включает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов.

              Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет охватывает все стороны его деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.

              Формы планирования с учетом организационной структуры предприятия приведены в приложении на рис.2.

              Перспективное и долгосрочное стратегическое планирование всегда относится к предприятию (корпорации) в целом и охватывает период 5-10 лет и более. Среднесрочные стратегический и оперативный планы (среднесрочный бюджет) относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия. Краткосрочные планы и бюджеты отражают деятельность подразделений и предприятия в целом.

              Виды планов предприятия и его подразделений определяются содержанием конкретной планируемой деятельности и применительно к уровню управления этой деятельностью (с учетом действующей на предприятии организационной структуры).

              В зависимости от содержания конкретной деятельности, необходимой для достижения целей предприятия, разрабатываются планы:

      научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

      производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

      продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров. услуг);

      выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

      материально-техническое обеспечение производства (план МТО);

      осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

      план технического перевооружения и др. планы.

              С учетом уровня управления и организационной структуры предприятия разрабатываются планы: предприятия в целом, его производственных отделений, дочерних компаний (предприятий) и др. структурных образований, планы всех подразделений.

              Обеспечение требуемого уровня и качества планирования на предприятии (в корпорации) определяется: компетентностью и профессионализмом менеджерского корпуса предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, занимающихся планированием; наличием достоверной информационной базы, а также оснащенностью функциональных подразделений современной организационной и вычислительной техникой.

              Для современного уровня внутрифирменного планирования характерно широкое использование экономико-математических методов анализа и обоснования при принятии управленческих решений.

1.1 Организационные формы внутрифирменного планирования.

              Организационно процесс планирования у большинства промышленных предприятий и корпораций осуществляется «сверху-вниз».

              На высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития. На этом уровне организуется взаимная увязка и координация всех звеньев хозяйственного механизма.

              На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения (производственного отделения, дочерней компании и других структурных образований). На этом уровне осуществляется также технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

              Все плановые задания согласуются с конкретными исполнителями и окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

              Приведенная организационная форма планирования обеспечивает централизацию важнейших управленческих решений при планировании деятельности предприятия и его подразделений в высшем звене управления (предприятия, материнской компании корпорации). Вместе с тем такая организация представляет самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям предприятия, а также его другим структурным подразделениям в разработке текущих (календарных) планов и бюджетов на базе утвержденных высшим руководством показателей. При этом система показателей структурных подразделений, организация процесса планирования и виды планов определяются с учетом принятого уровня централизации (децентрализации) управления на конкретном предприятии и его функционального профиля.

              Работа высшего звена внутрифирменного планирования на различных предприятиях, в корпорациях организуется по-разному (плановые комитеты, комитеты развития, центры управления и развития  и др. организационные формы). Эти органы выполняют технические, координационные, аналитические функции и формируют цели и задачи предприятия на длительную перспективу, а также подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия. На этом уровне управления формируются исходные положения (решения) оптимального распределения его ресурсов для определенного планового периода. В эти органы, как правило, входят представители высшего звена управления предприятия. Решения, подготовленные этим органом, утверждаются Советом директоров (или Правлением) предприятия, корпорации. Примером может служить структурная схема управления предприятием ПО «МТЗ», в том числе и РУП «МТЗ» (см. приложение).

              Центральная функциональная служба внутрифирменного планирования имеется практически на всех крупных предприятиях. Однако организационно и структурно такие службы строятся по-разному.

              В производственных отделениях и дочерних компаниях также имеется аппарат планирования, который обеспечивает разработку месячных, квартальных, полугодовых и годовых сводных и текущих производственных планов. Такие планы разрабатываются при их необходимости. Более детальное планирование на смену, сутки, неделю, декаду, месяц, квартал, полугодие и год осуществляется службами оперативного и  текущего планирования, которые обеспечивают планирование с учетом ограничений, определяемых общекорпоративными целями. Уровень детального планирования и конкретные виды планов определяются конкретной организационной структурой отделений и дочерних компаний, а также принятой системой учета и отчетности на конкретном предприятии.

              При разработке долгосрочных и среднесрочных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, сроки.

              Внутрифирменное планирование превращено сегодня в особую сферу управленческой деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства, международной интеграции рынка и обострившейся конкуренции предприятий-производителей.

2. Организация разработки нового продукта, основные этапы процесса инновации.

              Новым продуктом называется товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.

              Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовершенствования существующих изделий к новым продуктам не относятся.

              Основные задачи создания нового продукта определяют технологические этапы осуществления инновационного процесса, в том числе:

1.разработка нового технического решения задачи – создание изобретения;

2. проведение НИОКР;

3. организация серийного производства нового продукта;

4. параллельная подготовка и организация сбыта;

5. внедрение нового товара (продукта) на рынок;

6. закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

              Инновационная деятельность направлена на обеспечение конкурентоспособности и долговременного успеха предприятия и органически взаимосвязана с его маркетинговой деятельностью.

              Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов:

              Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса;

              Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована;

              Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку;

              Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производстве, в том числе:

1.      Разработка программы (конкретного проекта) создания нового продукта.

2.      Реализация программы (проекта).

3.      Создание опытного (промышленного образца) и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности.

4.      Определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решения прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

              Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного срока (но не менее 3-х месяцев).С учетом результатов тестирования определяются:

1.      каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

2.      средства и методы рекламы нового продукта;

3.      организация технического обслуживания продукта (гарантийного и послегарантийного) и др. вопросы реализации продукта на целевом рынке.

              Принятия решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное или массовое производство) являются маркетинговая программа по производству. Разработка и принятия такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке.

              Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

              На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара – рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, т.е. предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.

              На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации потребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды и стереотип продукции - Рынок превращается в рынок стандартизированных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

              На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии предприятия).

              На стадии спада (заключительной стадии товара) победу приносит межвидовая конкуренция (конкуренция новых технологий), связанных с появлением новых средств (продуктов) удовлетворения потребителей.  

2.1. Организация разработки нового продукта.

Реализация инновационного процесса может быть организована по одному из трех известных методов:

1.      последовательная форма организации труда;

2.      параллельная форма организации работ;

3.      интегральная форма организации работ.

Последовательная форма организации инновационного процесса.

Последовательную форму организации работ часто называют традиционной, т.к. она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия, или предприятий, а во-вторых, - имеет более давнюю историю своего возникновения. Инновационный процесс при последовательной организации реализуется поэтапно в строгой очередности работ, выполняемых функциональными подразделениями предприятия. Последовательность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технологического задания, системная и схемотехническая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организация промышленного производства и сбыта.

Проведение работ на каждом этапе регламентируется конкретным заданием и приемкой результатов на соответствие выданному заданию. При завершении каждого этапа и передаче работ в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с инновационным процессом, т.к. на каждом его этапе проводится оценка получаемого результата, и могут быть внесены коррективы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе проводится по одному виду деятельности в конкретном подразделении. В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

1) усложняется внесение улучшений и устранения дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений существенно возрастает в зависимости от этапа, на которых они обнаружены;

2) увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмотрения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

3) успех инновационного процесса зависит от качества и эффективности взаимодействия (связей) между участвующими подразделениями, которые затруднены при последовательной организации работ;

4) процедурные моменты, связанные с замечаниями на различных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном  подразделении начинаются до завершения в предыдущем, допускается проведение работ по смежным этапам в различных подразделениях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и принятия решений по продолжению или прекращению дальнейших работ проводится после завершения соответствующего этапа. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продолжении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организации инновационного процесса идентична последовательной за исключением различий, связанных с сокращением сроков выполнения работ, которые при неблагоприятных условиях могут повлечь дополнительные затраты.

Интегральная форма организации инновационного процесса. Интегральную организацию работ называют методом совместной разработки или совместного конструирования, а также иногда методом параллельного проектирования. Интегральная форма организации инновационного процесса предусматривает совмещение во времени практически всех видов, связанных с созданием нового продукта. Для реализации такой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специалистов, необходимых для выполнения определенного комплекса работ. Такая организация работ аналогична проектной организационной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промышленном комплексе при выполнении больших и малых проектов. Инновационный проект в этом случае перестает быть последовательностью видов работ, выполняемых в разных подразделениях предприятия, а превращается в комплексный проект с единым руководством, занимающимся решением конкретной проблемы. При этом может быть в полной мере использован потенциал всех разработчиков проекта, объединенных в целую проектную группу.

По оценке экспертов применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30-50%, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позволяет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, способствующий росту творческой инициативы и производительности труда.

Литература

1.      Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева «Современный экономический словарь». 4-е издание, переработанное и дополненное. Москва. ИНФА-М, 2005.

2.      «Большой экономический словарь». 25 000 терминов. Издание шестое, дополненное. Под редакцией А.Н. Азрилияна. Москва «Институт новой экономики», 2004.

3.      В.И. Гончаров. «Менеджмент». Минск, «Мисанта». 2003.

4.      М.И. Ткачук, Е.Ф. Киреева. «Основы финансового менеджмента». Издание второе, стереотипное. Минск, «Книжный Дом», «Экоперспектива». 2005.