Контрольная работа по "Менеджменту". 328

Содержание

1.  Охарактеризуйте  матрицу МакКинзи, сферу их использования

2. Для выбранной Вами  организации:

          а) определите возможные стратегические единицы бизнеса;

          б) разработайте план реализации стратегии

1. Охарактеризуйте  матрицу МакКинзи, сферу их использования.

Портфельные модели позволяют  соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и  др.) и потенциал компании на них, а также определить направления  взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят. К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. Матрица МакКинси является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со и  корпорацией General Electric «привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса» получившая название "модель GE/McKinsey", её ещё часто называют "экраном бизнеса". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG).

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой  будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С  ее помощью обеспечивалось частичное  решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности  и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Факторами привлекательности  рынка могут быть: объем рынка, число потенциальных клиентов, тенденции роста рынка, стадия жизненного цикла, конъюнктурный и политический риски, риски иметь успех, жесткость конкуренции, высокие издержки, дифференцирование, количество ниш, область конкуренции, положение на рынке (качественные и количественные соотношения между клиентами и поставщиками, барьеры входа и выхода), инструменты политики сбыта (статус, возможность получения новых путей сбыта, чувствительность к ценам, инновации), рентабельность (издержки, инвестиции, подверженность внешнему влиянию, позиция на переговорах).

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 1). 

Таблица 1- Показатели оси Х и оси Y для матрицы  МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

• Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
• Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
• Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться  привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении  соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 1).

Образуются  три области:

1. победители;
2. проигравшие;
3. средняя область (по диагонали).

Рисунок 1- Матрица  МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим  образом:

1. Сохранение  и упрочение позиции на рынке  путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации  усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование  в борьбу за лидерство; выборочное  инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение  выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование  в наиболее привлекательные рыночные  сегменты; поддержание способности  противодействовать конкурентам;  обеспечение высокой прибыльности  путем повышения производительности.

5. Защита существующих  программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой,  а риск относительно низким.

6. Ограниченное  расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение  позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент  делается на зарабатывание денег  путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации матрицы McKinsey таковы:

- инвестировать, чтобы  удерживать занятую позицию и  следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях  улучшения занимаемой позиции,  смещаясь по матрице вправо, в  сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы  восстановить утерянную позицию.  Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций  с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти  с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где  предприятие не может добиться  существенного конкурентного преимущества.

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно  отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует  воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как  ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать  как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она  никак не меняется при изменении  набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь  упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Сегодня существуют разнообразные  вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить  число и разнообразие учитываемых  в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений  для той или иной позиции.

                    2. Для выбранной Вами организации:

          а) определите возможные стратегические единицы бизнеса;

          б) разработайте план реализации стратегии.

В качестве примера  мною была выбрана

В качестве примера  мною был выбран Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица Замкова Елена Владимировна (ИП Замкова Е.В.). В соответствии с выпиской из Единого реестра индивидуальных предпринимателей основным видом деятельности Замковой Е.В. является оказание парикмахерских услуг.

Данная парикмахерская внесена в реестр объектов потребительского рынка, о чем свидетельствует  Свидетельство №12989-ЕРПР на период с 06.03.2008г. до 20.12.2011г. Объект потребительского рынка располагается по адресу г. Гаврилов-Ям, ул. Кирова, д.10 - парикмахерская «Элен», площадь объекта 55,9 кв. м.

Деятельность  ИП Замковой Е.В. характеризуется показателями, представленными в таблице 1.

Таблица 1-Основные показатели деятельности ИП Замковой Е.В. за период 2010-2012 гг.

Объем реализованной продукции, оказания услуг в сопоставимых ценах  в 2011г. составил 2029,7 тыс. руб., что на 26,9% больше, чем в 2010. В 2012г. рост объема реализации продукции, оказания услуг увеличился на 40,1%, чем в 2011г. и составил 2844,0 тыс. руб. Следует отметить, что за анализируемый период отмечается динамичное развитие предприятия. Это обусловлено появлением новых клиентов, несмотря на появление новых конкурентов на данном рынке услуг, а так же повышением качества оказания услуг.

Изменение объема реализации продукции не могло не сказаться  на изменении темпов роста прибыли  ИП Замкова Е.В. Так, в 2011г. объем прибыли  составил 346,7 тыс. руб., что на 20,1% больше, чем в 2010г., в 2012г. размер валовой прибыли составил 461,6 тыс. руб.

Затраты на оказание парикмахерских услуг ежегодно увеличиваются. Так, в 2011г. они возросли на 29,9% по сравнению  с предыдущим годом. В 2012г. затраты  увеличились на 73,1% и составили 2948,4 тыс. руб. Рост затрат на оказание услуг обусловлен повышением тарифов на услуги естественных монополий, повышением арендной платы, увеличением персонала организации.

Увеличение объема выручки  от реализации продукции и оказания услуг не могло не сказаться на увеличении численности персонала компании. Так, в 2011г. она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 16,7% или на 1 чел., в 2012г. численность организации увеличилась на 3 чел. или на 42,1%.

Таким образом, проведенный  анализ основных технико-экономических показателей ИП Замкова Е.В. свидетельствует о положительной динамике некоторых показателей хозяйственной деятельности.

Далее, следуя логике исследования, проведем оценку внутренней среды организации.

Стратегическая  оценка внутренней среды организации

Проведенный анализ внутренней среды организации позволяет  выделить сильные и слабые стороны  для нашего предприятия, которые  представлены в таблице 2.

Таким образом, в ходе проведенного анализа сильных  и слабых сторон организации необходимо сосредоточиться на оказании того ассортимента услуг, которые оказываются предприятием в течение длительного периода времени и превзойти конкурентов.

Таблица 2- Сильные  и слабые стороны ИП Замкова Е.В.

Кроме того, в  качестве перспективного направления, предусмотреть новые виды деятельности, например, открытие солярия. В этой связи  проведем оценку целесообразности открытия солярия.

Стратегический  анализ внешней среды организации

На основании  таблицы 3 можно предложить следующие  факторы, оказывающие наибольшее влияние  на деятельность ИП Замкова Е.В.:

1. Критические  факторы. К ним относятся отпускные цены на средства для окраски волос, химикаты, отпускные цены на энергоносители, требования государственных органов, налоги, принятие новых нормативных актов.

2. Благоприятные  факторы включают в себя снижение  уровня инфляции, доступность кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, устойчивый спрос на услуги парикмахеров, маникюра, высокая конкуренция в отрасли, выход на новые рынки или сегменты рынка.

PEST - анализ факторов макроокружения ИП Замкова Е.В.

3. Факторы, определяющие  конкуренцию услуг: затраты на  оказание услуг, качество услуг,  наличие устойчивого спроса на услуги, предоставление дополнительных услуг, использование новейшей технологии в оказании услуг.

4. Факторы, учитываемые  при разработке стратегии: изменение  уровня потребительских притязаний, требования государственных органов,  качество продукции, издержки обращения, спрос, финансовые возможности организации.

После анализа макросреды необходимо провести анализ оперативного окружения (отраслевой анализ), конкуренции  и конкурентоспособности организации  в стратегической перспективе, движущих сил конкуренции.

Анализ отраслевого окружения  направлен на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Целью отраслевого  анализа является определение привлекательности  отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

В настоящее время количество организаций в районе, осуществляющих оказывающих парикмахерские и маникюрные услуги, составляет более 10. Однако, несмотря на такое количество учреждений по оказанию парикмахерских, маникюрных услуг наблюдается жесткая конкуренция. Возможности появления новых конкурентов в отрасли не зависят от так называемых барьеров входа в отрасль, под которыми понимаются препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

При выборе стратегии  организации необходимо принимать  во внимание определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Итогом отраслевого анализа  является определение и последующий  прогноз ключевых факторов успеха отрасли, под которыми понимаются общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Анализ по ИП Замкова Е.В.. позволил выявить следующие ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе:

В производстве: гибкость в  организации продаж; оперативность  в работе и взаимозаменяемость; низкие издержки.

В маркетинге: стабильный рост продаж, отлаженная система снабжения.

В персонале: компетентность руководства; наличие квалифицированной рабочей силы.

В возможностях организации  адаптация к рыночным условиям и  способность быстро реагировать  на их изменения; доступ к финансовым ресурсам; имидж организации и  руководителя.

Проведенный стратегический анализ внешней среды предприятия Замкова Е.В. позволяет сделать следующие выводы. Анализ макросреды выявил возможности предприятия, которые можно объединить в следующие группы:

- благоприятные факторы  (снижение уровня инфляции, доступность  кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, высокая ликвидность услуг, устойчивый спрос на реализуемые товары, невысокая конкуренция в отрасли, расширение географических границ рынка, выход на новые сегменты рынка);

• факторы конкуренции (издержки, качество продукции, наличие устойчивого сбыта услуг, предоставление дополнительных услуг);
• факторы, учитываемые при разработке стратегии (изменение уровня потребительских притязаний, требования государственных органов, качество продукции, издержки, спрос, финансовые возможности организации).

Для реализации стратегии бизнеса ИП Замковой Е.В. мы разработаем план по оказанию дополнительной услуги в парикмахерской «Элен». Мы предложим и экономически обоснуем  открытие солярия.

Цель данного проекта  состоит в предоставлении косметических  услуг, а именно услуг солярия для жителей г. Гаврилов-Ям и Гаврилов-Ямского муниципального района.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие  задачи:

1. Выбор наилучшей части города для размещения салона.

2. Выбор помещения для нахождения салона. Здесь необходимо так же учесть некоторые моменты: цена 1 кв.м. на арендуемую площадь. Заключение договора аренды

3. Приобретение оборудования  и установка.

4. Заключение договора  с поставщиком оборудования о  сервисном обслуживании соляриев, его ремонте, замене ламп, а так же чистка солярия.

5. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий по продвижению услуг в городе.

В результате реализации данного проекта будут достигнуты следующие цели:

1. Предложение жителям  возможности услуг студии солярия.

2. Привлечение потребителей за счет обеспечения хорошего качества загара при сравнительно невысокой цене.

3. Продвижение  услуг на рынках г.Гаврилов-Ям, освоение и закрепление рынка  услуг в Ярославской области.

4. Финансовое развитие предприятия.

Особенности и  преимущества настоящего проекта в соответствии с поставленными целями, являются:

1. Рыночная ниша организации высококачественного сервиса в области сферы услуг подобного типа является привлекательной для потенциальных инвесторов в связи с быстрым сроком окупаемости инвестиций, высокой нормой прибыли, мобильностью капитала.