Контрольная работа по "Менеджменту". 79

Русский институт управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №00

По предмету «Менеджмент» (код МНВ)

г. Москва 2004 год.

Вопрос 1. Какие требования предъявляются к менеджеру?

Главным требованием к менеджеру  любого уровня является умение управлять людьми (знание своих подчиненных, их способности выполнять конкретную работу, знание условий, на основе которых рабочие связаны с предприятием, защита интересов тех и других на справедливой основе, отстранение неспособных выполнить возложенные функции). Что, значит, управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому. Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

- организатору конкретных видов  работ в рамках отдельных подразделений  или программно-целевых групп;

- руководителю предприятия в  целом или его подразделений  (управлений, отделений, отделов);

- руководителю по отношению  к подчиненным;

- администратору любого уровня  управления, организующего работу, руководствуясь современными методами  и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает  менеджер:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо  проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области  управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии  производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками  администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных  решений на основе согласования  с нижестоящими руководителями  и работниками и распределение  участия каждого в их исполнении.

Вопрос 2. Какие факторы внешней среды Вам известны?

Под факторами внешней среды  понимается сила, с которой изменения  одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что  при организации управления необходимо максимально учитывать факторы  внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Деления факторов внешней среды  на факторы прямого и косвенного воздействия не производится. Возникает  вопрос: а нужно ли такое деление? Да, такое деление необходимо.

К факторам прямого воздействия на управление (организацию) можно отнести:

- сырье и материалы; 

- наличие денежных средств (капитала);

- трудовые ресурсы; 

- нормативные законы (система законов);

- потребители; 

- конкуренты.

Поставщики - это группа предпринимателей, отдельные предприятия, обеспечивающие непрерывный производственный процесс путем поставки предприятию сырья, энергии, капитала, трудовых ресурсов, комплектующих изделий как внутри данной страны, так и за ее пределами.

Сырье и материалы. Несмотря на то, что мы уже называли перечень сырья и материалов в разделе "Поставщики", тем не менее следует отметить, что предприятие не может успешно функционировать, если не будет в достаточном количестве обеспечено сырьем, материалами, комплектующими изделиями, так как отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса. Положительным примером бесперебойного обеспечения сырьем и материалами могут служить фирмы Японии.

Капитал. Для успешной работы предприятия ему необходим собственный капитал, т.е. оплаченный капитал, прибыль и другие доходы. Капитал основной, включающий стоимостную оценку всего имущества, срок амортизации которого превышает один год, а также капитал инвесторов (банков, акционеров, частных лиц).

Трудовые ресурсы. Обеспечение предприятия рабочей силой соответствующей квалификации, способной выполнить поставленные задачи.

Государство. Обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.

Потребители. Продукция предприятия производится не ради ее производства, а ради того, чтобы ее покупали потребители. Именно потребители определяют, какие товары и услуги им необходимы и по какой цене они будут реализовываться. Следовательно, предприятие должно вести постоянную работу в поисках своего потребителя, своей рыночной ниши.

Конкуренты. Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Конкуренция относится к внешнему фактору по отношению к организации.

Вопрос 3. Какое значение для стратегического планирования имеет объективное определение цели организации?

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению и современное толкование его представляет приростное поведение  как консервативное, а предпринимательское  как агрессивное, ориентированное  на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Стратегическое управление связано  с постановкой целей организации  и с поддержанием определенных взаимоотношений  с окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Что в этом контексте следует понимать под "потенциалом" организации? Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями, и будет пользоваться спросом на рынке.

Вопрос 4. В чем заключается теория справедливости? Приведите примеры.

Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости  постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Вопрос 5. Какие методы принятия решения Вы знаете, и какие чаще применяете?

Суть каждого принимаемого решения  – выбор наилучшего по конкретным установленным заранее критериям. Одним из таких методов, позволяющих выбрать наилучший вариант – есть платежная матрица. Она полезна, когда:

1. То, что должно случиться, неизвестно.
2. Имеется разумно ограниченное число альтернатив.
3. Результаты решения  зависят от выбранной альтернативы.

Руководитель редко имеет полную определенность, но и редко действует  в условиях полной неопределенности. Поэтому всегда необходимо оценить  вероятность события, в ином случае решение чаще становится оптимистичным.

 Другой метод – дерево решений, когда схематично представляют проблемы принятия решений. Дерево решения следует строить тогда, когда результаты одного решения влияют на другое.

Метод проб и ошибок. Успех его применения зависит от скорости обучения и от способности анализировать, фиксировать был ли результат пробы хорошим или плохим по отношению к принятому решению. Преимущества этого метода – простота и энергичная мотивация обучения неудачными пробами. Этот метод широко используется при моделировании решений на ЭВМ.

Прогнозирование – метод, в котором используется прошлый опыт и текущие допущения на счет будущего. В этом случае очень важно иметь информацию, которую стремятся получить всеми доступными средствами. Прогнозирование как метод разделяют на два вида:  количественный метод, когда известно достаточное количество цифровых данных, с высокой степенью достоверности. Сюда относятся наиболее распространенные: анализ временных рядов, который основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение в оценке будущего, и причинно-следственное моделирование (попытка прогноза зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными). Первое исследует статистические данные, второе динамики развития. Если же информации недостаточно, используются качественные методы: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя – опрос клиента и построение модели, метод экспертных оценок, когда специалисты разных областей анонимно и независимо друг от друга, дают оценку проблеме и способам ее решения.

Обращение к авторитету. Может служить альтернативой разуму  (при обращении к божествам), может означать уклонение от ответственности или умственную лень. Этот метод может быть разумным актом, если менеджер консультируется с экспертом по какому-либо вопросу, а также может быть необходимостью, когда руководитель соотносит свои действия с законом, чтобы избежать его нарушения.

Идеальное решение (с точки зрения технологи его принятия) – это  количественно измеримое решение, так как для этого  вида решений  наиболее развиты процедуры их оценки и принятия. Поэтому важным этапом процесса принятия решений является этап классификации и измерения, количественной оценки альтернатив.

Я чаще применяю метод прогнозирования, т. к. он, по моему мнению, является самым  оптимальным методом принятия решения. При принятии особо важных решений, использую несколько моделей, описывающих ситуации принятия решений с разных сторон. Окончательное решение принимаю на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

Вопрос 6. Какой тип управленческого поведения (точки 1,2,3,4) представлен на решетке менеджмента?

1.5 – Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Такой стиль считается чисто теоретическим, но может иметь место, в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

5.1 – Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.  Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.9 – Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, уделяет внимание человеческим отношениям, Он стремится приложить максимум усилий  в сфере социальной политики.

9.5 – Руководитель старается так построить работу своих подчинённых, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

Вопрос 7. Из приведенного ниже перечня, назовите те виды деятельности, которые можно делегировать?

1. принятие решений по выработке стратегии;
2. рутинная работа;
3. подготовительная работа;
4. задачи строго доверительного характера;
5. частичные вопросы;
6. необычные, исключительные дела;
7. руководство сотрудниками их мотивации;
8. специализированная деятельность;
9. задачи особой важности;
10. актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Делегирование-  средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Из приведенного перечня можно  делегировать:

• рутинная работа;
• подготовительная работа;
• частичные вопросы;
• руководство сотрудниками их мотивации;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Вопрос 8.  Определите причины данного конфликта и назовите пути его решения.

Руководитель отдела маркетинга для  повышения качества работы своего отдела набрал молодых специалистов и при  этом ужесточил меры по распорядку дня, сократив обеденный перерыв  на 15 минут. А т.к. они очень много работали, выполняя не только свою, но и дополнительную работу, руководство решило, повысить им зарплату. Все это вызвало недовольство у старых сотрудников, проработавших на данном предприятии немало лет и привыкших к устоявшемуся графику работы. Среди них было очень много людей с высшим образованием, что и усугубило ситуацию. Руководитель не обратил внимания на претензии. За командами и приказами он не видел людей. В коллективе возник конфликт.

По моему мнению, руководитель был не прав изначально, набрав молодых специалистов. Сначала нужно было поговорить со старыми сотрудниками и рассказать им, о своих планах для повышения качества работы.  Обсудить все проблемы связанные с этим, выслушать их предложения и возражения и только после этого набирать новых сотрудников, если в этом возникла бы необходимость. Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структуре, в изменении технологий, в выпуске новой продукции и др. Значительные изменения в организации неизбежно затрагивают интересы определенного числа ее членов и становятся источником конфликтов. В данном примере складывается такое впечатление, что всю работу выполняют только молодые специалисты, а старые работники просто занимают место.

Я считаю, что объективная причина  деструктивного конфликта в том, что руководитель не справедливо  оценивает старых подчиненных и  результаты их труда. От сюда и различия в заработной плате. Субъективные причины: старым сотрудникам стало обидно,  проработав много лет на предприятии, с ними не считают нужным обговорить изменения идущие на производстве, их труд не оценивают по достоинству. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках влияют на взаимопонимание и на взаимоотношения между сотрудниками. Личностные причины: стремление руководителя утвердить  свой авторитет любой ценой;  выбор начальником неэффективного стиля руководства;  отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному. При разборе конфликта необходимо учитывать особенности психического склада личности. Положительным является общественное мнение, выражающее волю всего коллектива.

Я считаю, что руководитель выбирая  стиль поведения в конфликтной  ситуации,  должен оценить индивидуально-психологические  особенности участников конфликта  и микроклимат в коллективе.  Но наиболее превалирующей должна быть стратегия сотрудничества. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять.  Это дает им возможность проанализировать причины разногласий и совместными усилиями найти приемлемый для всех выход.

Важнейшим условием успешного разрешения различного рода организационных конфликтов является их правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах, от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации. Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения "рабочий-наниматель", является Федеральный закон "О  порядке разрешения коллективных трудовых споров", а для отдельной организации - коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов.

Если не найти эффективного способа  урегулирования конфликта, могут быть следующие дисфункциональные последствия:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности
• меньшая степень сотрудничества в будущем
• представление о другой стороне как о "враге"
• представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения
• смещение акцента: придание большего значения мнимой "победе" в конфликте, чем решению проблемы

Вопрос 9. Что нужно делать, чтобы произвести хорошее впечатление?

 Совершенно очевидно, что первое впечатление, которое складывается о человеке – очень важно. Умение четко определить цели и задачи, привести убедительные аргументы – из всех этих деталей и складывается впечатление. Не менее важны  внешний вид, умение преподнести себя, тон, жесты и уверенность в себе. 
Жесты.  
    Жесты, которые Вы невольно делаете, должны отражать тему разговора, деловой беседы, подчеркивать тон Вашего голоса и манеру поведения. Старайтесь контролировать Ваши жесты, их должно быть в меру. Чрезмерная жестикуляция лишь создает мнение о Вас как о человеке нервном, вспыльчивом, неуравновешенном.  
Взгляд/контакт со зрителем/собеседником. 
     Если Вы выступаете перед аудиторией либо разговариваете с деловыми партнерами, старайтесь установить контакт со всеми: задержите внимание на одном человеке, затем – на другом и т.д. Старайтесь во время беседы смотреть собеседнику в глаза. Но при этом помните: не смотрите пристально и очень долго, как будто гипнотизируете человека. Ведь, когда человек смотрит в глаза, это создает впечатление, что человек откровенен, уверен в себе и знает ту проблему, о которой говорит. 
Манера вести беседу/разговор. 
     Сконцентрируйте внимание на одной, но самой важной фразе. Во время беседы произнесите ее несколько раз, чтобы дать понять собеседнику ее важность. Акцент на одном и том же предложении дает Вам шанс продумать о том, что сказать дальше, а также помогает избежать таких слов-паразитов как "умм", "значит", "да", "ну" и т.д. Все эти слова лишь создают образ неуверенного в себе человека. Вы также не должны говорить слишком быстро либо слишком медленно, выберите "золотую середину". Поскольку, если Вы будете говорить слишком быстро, никто толком и не поймет, о чем же Вы хотели поговорить. Если же Вы будете слишком медлительно, то собеседник просто потеряет всякий к Вам интерес. 
Ваши движения. 
      Если Вы выступаете перед аудиторией либо делегацией, важно во время беседы следить за своими движениями. К примеру, когда Вы делаете паузу во время выступления, можно сделать несколько шагов вперед (2-3). Во-первых, у Вас будет время продумать Вашу дальнейшую речь, во-вторых, эта микро-пауза вновь привлечет внимание к Вашей речи.  
Ваш голос. 
    Ваш голос не должен звучать монотонно. Он должен быть убедительным, артикулярным, воодушевляющим. Поэтому можно потренироваться дома, записать Вашу речь на диктофон прослушайте ее несколько раз и подкорректируйте те места, которые, на Ваш взгляд, звучат неубедительно либо монотонно. 
Следуя этим простым правилам, Вы сможете произвести хорошее впечатление на людей.

Вопрос 10. Что такое процесс управления по ситуации?

Управление по ситуации - это совершенно новый подход, который  внес большой  вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация, под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Управление по ситуации не является простым набором предписаний  и руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации.

Очень важно, чтобы руководство  организации четко уяснило для  себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации.

Уяснение этих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости  и уточнить стратегические позиции  деятельности организации. Такими позициями  могут быть, например, современный  уровень выдвигаемых задач, действенность  коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии.

Процесс управления по ситуации можно  назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация  дел, деятельности людей и окружения  таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, так как его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководитель обладает способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Далее, необходимо владеть различными стилями руководства и влияния с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

Основной задачей управления по ситуации является обеспечение хороших  функциональных результатов - запланированных  или случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются путем использования окружения с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями.