Контрольная работа по "Менеджменту". 530

НОУ ВПО «БАЛТИЙСКИЙ  ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» (БИЭФ) ФАКУЛЬТЕТ «ФИНАНСОВ, УЧЕТА  И УПРАВЛЕНИЯ» СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ»                           По дисциплине «Управление персоналом» Вопрос 13. Мотивация трудовой деятельности персонала Вопрос 48. Кадровый аудит       Выполнил: студент группы № 2015 Морозов В.М. Проверил: к.э.н., доцент Алексанян Р.П. Дата сдачи: «___» сентября 2013 года Дата проверки: «___» ______________ 2013 года                   КАЛИНИНГРАД 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

1. Эволюция методов управления  персоналом……………………………………... 2. Стратегия и оперативное  управление персоналом……………………………… 3. Привлечение, отбор и  наем персонала…………………………………………… 4. Анализ и проектирование  рабочих процессов…………………………………… 5. Перемещенческий процесс персонала……………………………………………. 6. Анализ и оценка обучения  персонала……………………………………………. 7. Адаптация новых сотрудников,  роли, функции, назначения…………………… 8. Мотивация трудовой  деятельности персонала…………………………………... 9. Система стимулирования  персонала……………………………………………... 10. Управление персоналом, система и методы эффективной  деятельности управления……………………………………………………………………………... 11. Кадровый аудит…………………………………………………………………… Список использованной литературы…………………………………………………

3 6 10 14 17 19 21 24 38   41 43 48

 

 

 

1. Эволюция  методов управления персоналом

 

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 50–70-е гг. внедрение  новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:

усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией  его на творчество, повышение квалификации;

создается система непрерывного профессионального образования;

развивается социальное партнерство;

повышается роль организационной  культуры;

пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.

Человек начинает рассматриваться  не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80—90 гг. работник считается  не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов¹.

Подлинную революцию в  менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты  которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание  к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;

2. Пожизненный найм рабочих и служащих;

3. Персональное продвижение  по принципу «старшинства»;

4. Система планомерной  подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

5. Коллективные ценности  и высокая трудовая мораль;

6. Групповой метод принятия  решений;

7. Ориентация на качество;

8. Интенсивное общение;

9. Развитая система социальных  льгот и услуг;

10. Система оплаты труда  в зависимости от стажа.

При анализе японской системы  управления часто подчеркивается, что  главное – это управление людьми, тогда как в американском управлении – это управление фондами, которые  должны обеспечивать доход от вложений. Исходя из этого, в США сформировалась прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него (оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации и т.п.) должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

Японская система управления включает «корпоративную философию», «организационную культуру», которые  сильно влияют на поведение людей  в процессе труда. Такой подход создает  предпосылки для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации.

Известные американские ученые Т. Питерс и Р.Уотермен, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами²:

1. Ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

2. Постоянное удовлетворение  нужд потребителя, предвосхищение  его желаний;

3. Поддержка самостоятельности  и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

4. Рассмотрение людей  как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

5. Связь с жизнью, ценностное  руководство;

6. Приверженность к своему  делу;

7. Простая организационная  форма и скромный штат управляющих;

8. Свобода действий и  жесткость одновременно, сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый У. Оучи, в своей «Теории Z» выделил следующие принципы управления человеческими ресурсами:

1. Долгосрочный наем работников;
2. Групповое принятие решений;
3. Индивидуальная ответственность;
4. Оценка кадров и их продвижение;
5. Неспециализированная карьера;
6. Всесторонняя забота о работниках;
7. Неформальный контроль.

Итак, главными особенностями современного менеджмента является:

повышенное внимание к  человеческому фактору;

возрастание роли и статуса  служб по управлению человеческими ресурсами, которые из традиционно периферийных преобразуются в стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и конкурентоспособность организации.

 

2. Стратегия  и оперативное управление персоналом

 

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рисунок 1)³.

Рисунок 1. Логика стратегического  планирования 

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рисунок 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

 

Рисунок 2. Функциональная структура  стратегического планирования 

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.  

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное  представление ситуации, которое  включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с  качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности  удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность  и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического  планирования, затрудняют возможность  моделирования ситуации. В этой связи  роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к  абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими  ситуацию. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. 

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений  в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимости  изменений требует двоякого рода способностей⁴:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных  факторов и данной отрасли;

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.

Третий элемент — способность  разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —  интеллектуальный, творческий процесс  поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый элемент — способность  использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной  группы (БКГ).

Пятый элемент — способность  воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью  работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

Цели, стоящие перед организацией⁵:

коммерческая цель – получение  прибыли через обучение персонала  и привлечения более квалифицированного;

научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня качества выпускаемой продукции  и повышение производительности за счет изменения технологий путем  подбора кадров и их обучения;

производственно-коммерческая – производство и реализация продукции  в заданном объеме и ритмичностью;

социальная – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Для разработки оперативного плана необходимо:

сведения о постоянном составе персонала;

данные о структуре  персонала;

данные о продолжительности  рабочего дня;

заработная плата работников;

данные об услугах социального  характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации  можно представить в виде рисунок 3.

 

Рисунок 3. Структура типового оперативного плана 

Принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом можно систематизировать в виде таблице 1.

 

Таблица 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

 

Оптимального соотношения  управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению  с функциями, направленными на обеспечение  функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных  работников не должно прерывать процесс  осуществления каких-либо функций  управления
Прогрессивности	Означает соответствие системы  управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы  управления персоналом следует учитывать  перспективы развития организации
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение  системы управления персоналом в  ущерб производству

 

 

 

 

Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом можно систематизировать в виде таблица 2⁶.

 

Таблица 2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

 

Адаптивности	Означает приспособляемость  системы управления персоналом к  изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Параллельности	Предполагает одновременное  выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного  решения
Специализации	Разделение труда в  системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и  других служащих). Формируются отдельные  подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами
Ритмичности	Выполнение одинакового  объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

 

 

 При стратегическом и оперативном  планировании работы с персоналом обязательно  необходимо учитывать творческий потенциал  работников.

Творческий потенциал – адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал  работника включает в себя его  адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Существуют причины снижения творческой активности человека⁷:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия — односторонность  мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

В практике западного менеджмента  сложились несколько иные, чем  в нашей стране, традиции активизации  творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между  иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента⁸.

Социальная компетенция работника – это наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение  в трудовой сфере);

способность к координации  трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается  в практике западного менеджмента  достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем  образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

 

3. Привлечение,  отбор и наем персонала

 

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько  этапов. Основными из них являются:

предварительная отборочная беседа;

заполнение заявления  и анкеты;

собеседование с менеджером по найму;

тестирование;

проверка рекомендаций и  послужного списка;

медицинский осмотр.

По  их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение  о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться  следующими принципами:

ориентация  на сильные, а не на слабые стороны  человека и поиск не идеальных  кандидатов, которых в природе  не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

ориентация  на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится  дешевле, чем плохой), но не более  высокой квалификации, чем это  требует рабочее место⁹.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование  опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Наем осуществляется:

при создании фирмы;

при расширении фирмы;

при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним  относятся:

соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

оплата  и условия труда в конкурирующих  фирмах;

информация  о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и  т. п.).

Правила отбора и найма персонала целесообразно  иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По  виду деятельности.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По  времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и  предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.

При формировании списков кандидатов в  резерв учитываются такие факторы, как

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая  которые работник может стать  кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками)¹⁰.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Профессиональная ориентация — система мероприятий по ознакомлению с миром профессий и спецификой различных видов деятельности. Профориентация способствует выбору профессии в соответствии с индивидуальными способностями и склонностями, а также возможностями, которые предоставляет человеку общество.

Профессиональная ориентация включает в себя:

профессиональное  просвещение – обеспечение молодежи информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры;

профессиональное  воспитание – формирование у молодежи трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей;

профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки;

профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

Для проведения профессиональной ориентации нужно располагать социально-экономическими характеристиками профессий, знать  перспективы развития профессии, районы распространения профессий, уровень  доходов профессионалов, пути получения  квалификации и перспективы профессиональной карьеры, а также особенности  рынка труда¹¹. Кроме этого, следует пользоваться технологическими характеристиками, включающими описание производственных процессов и профессиональных задач; медико-физиологическими и санитарными характеристиками условий труда с перечнем показаний и противопоказаний; требованиями профессий к индивидуальным особенностям людей. Сводный документ такого рода называется профессиограммой.