Контрольная работа по "Менеджменту". 67



Содержание:

                                                                                                                   стр.

  1. Введение...................................................................................................2
  2. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки...........................................................................................................3
  3. Понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.....................................................................................................11
  4. Задача......................................................................................................13  
  5. Тест..........................................................................................................14
  6. Заключение.............................................................................................15
  7. Список использованной литературы....................................................16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление организацией любой отрасли в наше время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Руководитель должен понимать общие  истины и значимость многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение  получила точка зрения, что существует применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Рассмотрение вопросов, связанных с формированием организационных  структур управления, важно даже в  его историческом аспекте. Прохождение  компанией определенных этапов развития организационных структур является обязательным. Эти этапы могут быть разными по времени. Так, например, без прохождения этапа деятельности в условиях линейно-функциональной структуры в компании отсутствует возможность отработки отношений "руководитель - подчиненный" и достижения соответствия этих отношений уровню, адекватному требованиям внешней среды.

Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к пяти типам организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Достоинства линейной структуры  управления:

  • единство и четкость распорядительства;
  • согласованность действий исполнителей;
  • четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
  • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

  • высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
  • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг,
  • множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
  • тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
  • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.


 

 

 

 

 

 

Функциональная организационная  структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального  специалиста. При функциональной структуре  управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Преимущества функциональной структуры:

  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
  • укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • длительная процедура принятия решений;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.



 

 

 

 

 

 

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура  управления

Линейно–функциональная  структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

  • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;
  • построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

  • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;
  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  • аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная  структура управления

Основная фигура –  менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд  помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним [2].

Преимущества дивизиональной структуры:

  • наличие тенденций к децентрализации;
  • высокая степень самостоятельности дивизионов;
  • разгрузка менеджеров базового звена управления;
  • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
  • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

  • появление дублирующих функций в дивизионах;
  • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
  • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
  • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами

 

 Рис.4. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная  структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной  структуры:

  • позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
  • не нарушается принцип централизованного руководства;
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

 


Рис.5. Матричная структура  управления

 

Понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

 

Использование метода «дерево  целей» производится в соединении с  экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной  цели в виде дерева целей может  оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей  может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается  порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных  критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.

Рис.5. Графическое изображение «дерева целей»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

Выберите оптимальное  управленческое решение по вопросу  оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

Критерий

Модель

Σ

%

Σ = 1

Nokia

7610

Motorola V3

Samsung

D500

Sony

Ericsson

K600

LG

M4410

Цена

0,15

0,25

0,20

0,10

0,30

0,15

=1

Вес

0,05

0,10

0,30

0,25

0,20

0,15

=1

Качество

Изображения

0,25

0,15

0,20

0,30

0,15

0,20

=1

Звук

0,25

0,20

0,20

0,25

0,15

0,20

=1

Функции

0,30

0,20

0,15

0,25

0,15

0,25

=1

Σ

1,00

            

 

Решение:

  1. Составим матрицу, по строкам – критерии,  по столбцам – выбираемые варианты:

 

Критерий

Удельный

вес, %

Вариант

I

II

III

IV

V

Σ

1

0,15

0,25

0,20

0,10

0,30

0,15

1

2

0,05

0,10

0,30

0,25

0,20

0,15

1

3

0,25

0,15

0,20

0,30

0,15

0,20

1

4

0,25

0,20

0,20

0,25

0,15

0,20

1

5

0,30

0,20

0,15

0,25

0,15

0,25

1

Σ

              

 

  1. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов:

 

 

 

 

 

 

Критерий

Удельный

вес, %

Вариант

I

II

III

IV

V

Σ

1

0,15

0,0375

0,03

0,015

0,045

0,0225

1

2

0,05

0,0125

0,01

0,005

0,015

0,0075

1

3

0,25

0,0625

0,05

0,025

0,075

0,0375

1

4

0,25

0,0625

0,05

0,025

0,075

0,0375

1

5

0,30

0,075

0,06

0,03

0,09

0,045

1

Σ

1

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

1


 

  1. Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является  максимальной: Sony Ericsson K600.

 

Тест

В менеджменте  в соответствии с теорией мотивации  «Y» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:

а) ответственных;

б) высококвалифицированных;

в) низкоквалифицированных;

г) безответственных.

Ответ: а) ответственных 

Теория Y гласит, что для  человека расходовать моральные  и физические силы на работу так  же естественно, как отдыхать или  играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.  

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Несомненно  организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Руководители  уделяют большое внимание принципам  и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью.

Сформировались  некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее  время большое распространение  получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

 

 

 

 

Список литературы:

Учебники и учебные  ресурсы:

1. Менеджмент: учебник / под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В.. — М.: ЮНИТИ-ДАНА — 2009, стр. 343

2. Менеджмент: учебно-практическое  пособие. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. — М.: Вузовский учебник — 2010, стр. 284

3. Менеджмент: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. Веснин В.Р.— М.: Проспект —2009, стр. 504

4. Менеджмент: учебник. — 2-е изд. Зельдович Б.З. стереотип. — М.: Экзамен — 2009, стр. 456

5. Теория управления: учебное пособие. Коробко В.И.— М.: ЮНИТИ-ДАНА — 2009, стр. 383

6. Менеджмент: учебное пособие. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. — М.: Финансы и статистика — 2009, стр. 328

7. Менеджмент. Управление  — древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. Омаров А.М. — М.: Экономика — 2009, стр. 640

8. Исследование систем управления. Учебное пособие для вузов - 2 изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА — 2011, стр. 167

9. Введение в менеджмент. Учебное пособие. Резник С.Д., Егошина И.А. — Инфра-М — 2012, стр. 416

10. Методы принятия управленческих решений. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. — М.: ЮНИТИ-ДАНА — 2011, стр. 336

Электронные ресурсы:

1. Компьютерная обучающая  программа по дисциплине «Менеджмент» / URL: http://repository.vzfei.ru. Доступ по логину  и паролю. 01.10.2013г.


Контрольная работа по Менеджменту. 67 📙 Контрольная → 🆔 62457

Контрольная работа по Менеджменту. 67 📙 Контрольная → 🆔 62457

Контрольная работа по "Менеджменту". 67