Контрольная работа по "Менеджменту". 345

Задание 1.

Последовательность управленческих действий (шагов) для достижения целей  организации.

1. Определение цели деятельности.
2. Оценка новизны проекта.
3. Реальное состояние системы, чем оно обусловлено.
4. Формулирование проблемы ее суть.
5. Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме.
6. Представление идеального состояния системы, при котором цель реализована.
7. Определение отклонений реального состояния системы от идеального (определение существования проблемы).
8. Определение путей решения проблемы, разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9. Оценка вариантов решения проблемы.
10. Установление взаимосвязи с другими проблемами.
11. Выбор наилучшего решения проблемы, сопоставление его с первоначальной целью.
12. Формулирование конкретных задач для выбранного решения проблемы.
13. Документальное оформление задач.
14. Постановка задачи исполнителям (организация выполнения решения).
15. Контроль над выполнением решения.

Задание 2.

Таблица 11.1

Обработка и  интерпретация результатов

Ключ – таблица

Таблица 11.2

Вывод:

Полученная комбинация стиля управления – авторитарно – демократический.

Основой авторитарного стиля управления является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.

Выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорский» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает  решение в одиночку, а потом  просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Применение авторитарного  стиля, хотя и обеспечивает высокую  производительность труда, но не формирует  внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда  подчиненные находятся полностью  во власти руководителя, например, на военной  службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления, в котором  выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль  управления применяется в том  случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где "автократ" действовал бы приказом и давлением, "демократ" старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает  внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

В реальной жизни не существует «чистого» стиля управления, так же как и не существует «плохих» или «хороших» стилей.

Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности  подчиненных и другие факторы  обусловливают оптимальное соотношение  каждого стиля и преобладающий  стиль руководства. В некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Изучение практики руководства  организациями свидетельствует, что  в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства, которые он, как правило, интуитивно или вполне осознанно комбинирует. Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель.

Задание 3.

Таблица суждений

Таблица 11.3

Обработка и  интерпретация результатов

Таблица подсчета данных

Таблица 11.4

Вывод:

В конфликтной ситуации сотрудничество является самой эффективной формой ее разрешения, т.к. предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Индивид, участвующий в поиске решения, удовлетворяющего всех участников конфликта, не забывает при этом и свои интересы. При разрешении конфликтной ситуации приспособлением – страдают собственные интересы. Эта форма взаимодействия не предполагает активного использования конфронтации, решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму.  При разрешении ситуации соперничеством – индивид активно борется за свои интересы для достижения поставленной цели всеми доступными средствами, при этом страдают интересы другого участника конфликта, здесь конфронтация является необходимым условием выработки решения. При разрешении – избеганием конфликт вообще невозможно разрешить т.к. этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения, что, скорее всего, приведет к скрытой форме конфликта. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, т.к. остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

Согласно результатам  теста мой стиль разрешения конфликтов – сотрудничество, а также очень близко по духу соперничество. При этих двух стилях конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью, я так же придерживаюсь этого мнения.

Задание 4.

Ситуация 1.

А (1) – 4,   Б (2) – 1,   В (3) – 1,   Г (4) – 5.

Ситуация 2.

А (5) – 1,   Б (6) – 4,   В (7) – 4,   Г (8) – 5.

Ситуация 3.

А (9) – 2,   Б (10) – 1,   В (11) – 5,   Г (12) – 4.

Ситуация 4.

А (13) – 3,   Б (14) – 5,   В (15) – 1,   Г (16) – 4.

Ситуация 5.

А (17) – 4,   Б (18) – 5,   В (19) – 1,   Г (20) – 1.

Ситуация 6.

А (21) – 4,   Б (22) – 1,   В (23) – 2,   Г (24) – 5.

Ситуация 7.

А (25) – 4,   Б (26) – 5,   В (27) – 1,   Г (28) –2.

Ситуация 8.

А (29) – 5,   Б (30) – 4,   В (31) – 1,   Г (32) – 3.

Ситуация 9.

А (33) – 4,   Б (34) – 5,   В (35) – 1,   Г (36) – 3.

Ситуация 10.

А (37) – 5,   Б (38) – 4,   В (39) – 3,   Г (40) – 2.

Ситуация 11.

А (41) – 1,   Б (42) – 4,   В (43) – 3,   Г (44) – 5.

Ситуация 12.

А (45) – 1,   Б (46) – 5,   В (47) – 4,   Г (48) – 3.

Ситуация 13.

А (49) – 2,   Б (50) – 4,   В (51) – 2,   Г (52) – 1.

Ситуация 14.

А (53) – 3,   Б (54) – 4,   В (55) – 2,   Г (56) – 5.

Ситуация 15.

А (57) – 3,   Б (58) – 5,   В (59) – 5,   Г (60) – 4.

Ситуация 16.

 А (61) – 2,  Б  (62) – 4,   В (63) – 3,   Г (64) – 5.

Ситуация 17.

А (65) – 3,   Б (66) – 5,   В (67) – 4,   Г (68) – 1.

Ситуация 18.

А (69) – 2,   Б (70) – 4,   В (71) – 1,   Г (72) – 5.

Ситуация 19.

А (73) – 1,   Б (74) – 5,   В (75) – 1,   Г (76) – 1.

Обработка и  представление результатов

Продуктивность руководителя в принятии решения

Таблица 11.5

Оценка линии поведения  руководителя

Таблица 11.6

Вывод:

В процессе принятия решений в управленческой деятельности у руководителей действуют стереотипы поведенческих действий. Различают следующие стереотипы поведения:

Административный тип, при котором руководитель при принятии решения не считает нужным доводить до сведения своих подчиненных основания, послужившие ему для принятия их, демонстрируя тем самым своим партнерам, с которыми он взаимодействует, недоверие, а также и неуважение, считая их недостаточно способными для участия в разработке и принятия решения. Т.е. административный подход, которому свойственны – карьеризм, авторитарность и властность.

Стереотип доминанты  семейных отношений. Для него характерен перенос отношений, типичных для семейного круга, на производственную практику. Это выражается в действии с теми нормами и традициями, которые свойственны семейным отношениям. Действуя по этому типу руководителю свойственны такие линии поведения, как не конфликтность, либеральность.

Управленческая несамостоятельность. Представители этого стереотипа имеют устойчивое неверие в то, что они могут личным примером положительно влиять на общее развитие ситуации, что в конечном итоге приводит к тому, что они субъективно снижают личную ответственность за принятые решения, идя на компромисс.

Стереотип поверхностного восприятия роли руководителя. Руководитель, придерживающийся этого стереотипа, имеет привычку выделять внешние атрибуты должности (престижная машина, модный костюм, модный галстук и т.д.), которые, с точки зрения организации управленческой деятельности, не играют значительной роли. Руководитель этого стереотипа считает, что руководителем быть совсем несложно, главное в этом случае – стать им, а так он всегда готов к этой должности с его точки зрения. В своей работе такой руководитель придерживается авторитарности и либерализма.

Стереотип привлекательности  руководящей роли. Для этого стереотипа поведения характерным является деятельное стремление к карьере управленца, даже и при отсутствии соответствующей мотивации реально, а также других значимых в профессиональном отношении качеств.

Стереотип приоритета группового единства. Для него характерно разделение общих приоритетов и ценностей с коллегами по службе, т.е. демократичность. Проявляется этот стереотип, с одной стороны, в компромиссе, альтруизме, и командном духе, а с другой – конформизмом, групповым мышлением. При таком стереотипе поведения имеет место отсутствие индивидуальности.

Стереотип ожидания производственного  протекционизма.

Данный стереотип поведения выражается в том, что руководитель, придерживающийся его, считает, что только лишь администрация или дирекция предприятия любого уровня или даже государство должны принимать ключевые решения и проводить поддержку производства, а по сути дела постоянно опекать. Альтернативные решения и сомнения в правильности выбранных решений администрацией в этом случае исключаются.

С расширением демократии в обществе и, соответственно, созданием условий, в которых требуется принятие демократических отношений, а также  коллегиального организационного типа поведения и личной ответственности за принимаемые решения, стереотипы поведения в большинстве случаев влияют на качество решений отрицательно.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.

2. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001. – 432 с.

3. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА: М, 1998. – 527 стр.