Контрольная работа по "Менеджменту". 105

     СОДЕРЖАНИЕ 

     Введение  ……………………………………………………………….3

1. Цели и задачи, функции управления персоналом в туризме……3
2. Особенности менеджмента персонала туристической фирмы….12
3. Использованная литература ………………………………………17

     Введение 

     В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

     Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

     Вполне  естественно, что на каждом крупном  туристском предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д. 
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. 

1. Цели  и задачи, функции  управления персоналом в туризме

     Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристкой фирмы.

     Целями  управления персоналом предприятия (организации) являются:

     -повышение  конкурентоспособности предприятия  в рыночных условиях;

     -повышение  эффективности производства и  труда, в частности, достижение  максимальной прибыли;

     -обеспечение  высокой социальной эффективности  функционирования коллектива. 
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

     -обеспечение  потребности предприятия в рабочей  силе в необходимых объемах  и требуемой квалификации;

     -достижение  обоснованного соотношения между  организационно-технической структурой  производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

     -полное  и эффективное использование  потенциала работника и производственного  коллектива в целом;

     -обеспечение  условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его  организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

     -закрепление  работника на предприятии, формирование  стабильного коллектива, как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

     -обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

     -согласование  производственной и социальных  задач (балансирование интересов  предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

     -повышение  эффективности управления персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.

     Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

     Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

     Цели  туристкой организации характеризуются  тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и  отличаются от индивидуальных целей  тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

     Цели  – это стимул для поведения, поэтому  они управляют поведением. Они  позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

     Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

     Необходимость согласования между собой стратегии  управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

     -подбор, наем и формирование персонала  организации для наилучшего достижения  целей производства;

     -оценку  персонала;

     -наилучшее  использование потенциала работников  и его вознаграждение;

     -обеспечение  гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником.

     В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

     -прогнозирование  ситуации на рынке труда и  в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

     -анализ  имеющегося кадрового потенциала  и планирование его развития  с учетом перспективы;

     -мотивация  персонала, оценка и обучение  кадров, содействие адаптации работников  к нововведениям, создание социально  комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

     Функции управления персоналом очень тесно  связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

     При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

     В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

     Система управления персоналом включает ряд  стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

     Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников. 
Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

     Стадия  формирования персонала призвана решать следующие задачи:

     -обеспечение  оптимальной степени загрузки  работников с целью полного  использования их трудового потенциала  и повышения эффективности их  труда;

     -оптимизацию  структуры работников с различным  функциональным содержанием труда.

     В основу решения этих задач могут  быть положены основные принципы использования  персонала в организации:

     § соответствие численности работников объему выполненных работ;

     § согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

     § обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

     § максимальная эффективность использования рабочего времени;

     § создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

     Управление  персоналом базируется на следующих  исходных положениях:

     1) необходимость тесной связи планирования  персонала со стратегией развития  организации (фирмы);

     2) количественная оценка издержек  на работу с персоналом и  их влияния на экономические  показатели производства;

     Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

     Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

     Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

     - планирование ресурсов;

     - разработка плана удовлетворения  потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

     - набор персонала – создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

     - отбор – оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора;

     - определение заработной платы  и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

     - профориентация и адаптация –  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

     - обучение – разработка программ  обучения персонала в целях  эффективного выполнения работы  и его продвижения;

     - оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности и доведение ее до работника;

     - повышение, понижение, перевод,  увольнение – разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения договора найма;

     - подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе  –разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров;

     - трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

     - занятость – разработка программ  обеспечения равных возможностей занятости.

     Модели  управления персоналом

     Модель  управления персоналом представляет собой  комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

     1. Модель «спортивная команда» («рынок  труда») характеризуется:

• краткосрочным наймом за пределами организации;
• отбором кадров по профессиональным критериям;
• конфронтационностью отношений между работником и администрацией;
• минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
• игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);
• связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;
• преданностью работников профессии, а не организации.

     Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

     2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

• переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;
• инвестиции в обучение, решение социальных проблем;
• непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
• участие работников в управлении;
• постоянную ротацию кадров;
• групповые принципы продвижения, вознаграждения;
• обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

     Японская  система управления персоналом формировалась  в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

     3. Партнерская модель является  основной в странах западной Европы и наиболее распространена на предприятиях туризма. Её основные принципы основываются:

• на социальном партнерстве и коллективном договоре;
• предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;
• сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;
• создании благоприятных условий труда;
• поощрении открытого делового общения;
• помощи в поисках работы при увольнениях;
• участии в прибылях;
• постоянном повышении квалификации.

     4. Российская модель еще не является  совершенной (за исключением предприятий, где есть европейский менеджмент). Поэтому крупные сетевые отели с европейской системой в плане общего менеджмента и менеджмента персонала лидируют на российском рынке. Российская модель характеризуется:

• патернализмом;
• ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
• незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;
• непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);
• незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
• слабым давлением на организацию специалистов извне;
• трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

     Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место  в социально-трудовой сфере Украины:

• усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;
• деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% работников;
• резкого ухудшения демографической ситуации в стране;
• несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;
• углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;
• жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;
• экономической и право вой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

     5. Модель «академия» предполагает:

• опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;
• коллективные результаты труда и вознаграждение;
• воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;
• стимулирование повышения квалификации и развития персонала;
• ориентацию на образование, интеллект.

     Модель  характерна для государственных  организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.  

     2.Особенности менеджмента персонала туристической фирмы.

     Главным условием эффективного управления предприятием является понимание руководителем  того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального  использования которого зависят  результаты работы всего туристического предприятия. И как любой производственный ресурс, «человеческий ресурс» требует своего «развития» (обучение), «ремонта» (социальные программы), «оплаты» (мотивационные программы), исследования качества по мере «износа» (аттестация, оценка) и т. д..

     Однако, если проанализировать работу с персоналом на предприятиях постсоветского пространства, то в большинстве случаев оказывается, что на многих из них нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не проводятся должным образом аттестация и оценка персонала.

     Основными причинами такого положения дел  является то, что в сознании руководителей, во-первых, доминирует иллюзия, что  каждый разбирается, и разбирается  достаточно профессионально, в управлении персоналом, а, во-вторых, действуют устойчивые стереотипы, связанные с консерватизмом или непониманием выгоды для бизнеса от «управления» человеческими ресурсами.

     Современный подход к управлению персоналом турфирмы заключается в следующем. Используя различные кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих сотрудников («знаю», «умею», «хочу» — знания, навыки, мотивацию), чтобы следующее из них организационное поведение сотрудников вело к достижению предприятием планируемых целей и решению поставленных задач, причем не столько нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных. 
При управлении персоналом турфирмы широко используется и, так называемое, целевое управление — метод МВО (Management by Objectives). Метод, позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов. 

     Кадровое  планирование базируется на ряде принципов:

     1. Участие максимального числа  сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип).

     2. Непрерывность обусловлена необходимостью  постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п.

     3. Преемственность требует, чтобы  все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

     4. Гибкость предполагает возможность  изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

     5. Согласование планов посредством  их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими).

     6. Соответствие требованиям трудового законодательства.

     7. Учет индивидуальной и коллективной  психологии работников. Без этого  трудно планировать карьеру, повышение  квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

     8. Создание необходимых условий  для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

     9. Максимальное раскрытие способностей  работников.

     10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

     Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любого предприятия  туризма, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

     Успешная  карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека и в самореализации.

     Развитие  персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

     Потребность в профессиональном развитии обусловлена  необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

     Грамотно  построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности предприятия, условием его устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

     Конкретные  цели управления карьерой:

• формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;
• достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.