Контрольная работа по «Менеджменту». 42

Федеральное государственное образовательное

бюджетное учреждение высшего профессионального образования

 

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Управление персоналом»

с использованием компьютерной обучающей программы

 

Вариант № 2

 

 

          Студент:

      Ф.И.О.   _______________________________________________

      Факультет   ____________________________________________

      Специальность   ________________________________________  

№ группы   ____________________________________________

      № студ. билета   ________________________________________

      Преподаватель   ________________________________________

                                                   (ученая степень, звание, Ф.И.О.)

 

Киров – 2013

 

План работы

Стр.

Теоретический вопрос ................................................................................	2
Контрольные тестовые задания .................................................................	11
Задачи ...........................................................................................................	15
Список литературы .....................................................................................	16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретический вопрос

Функции и структура  службы по персоналу в различных  предприятиях (организациях). Какая структура службы по управлению персоналом в Вашей организации?

 

Ответ:

 

Работа с персоналом, как любой другой вид структурно зависимой, специализированной деятельности нуждается в организации. Исходя из целей и задач, подразделение по работе с персоналом, или служба персонала, в процессе обеспечения основной деятельности организации, выполняет специализированные функции и на основе этих функций определенным образом располагается в общей структуре организационной деятельности.

В широком смысле функции  службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. В книге Герберта А.  Саймана и Дональда У.  Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации¹:

1) Подсистема условий  труда:

> соблюдение требований  психофизиологии

> соблюдение требований  технической эстетики

> охрана труда и  техники безопасности

> организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых  отношений:

> анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений

> анализ и регулирование  отношений руководства

> управление производственными  конфликтами и стрессами

> социально-психологическая  диагностика

> соблюдение этических норм взаимоотношений

> управление взаимодействием  с профсоюзами.

3) Подсистема оформления  и учета кадров:

> оформление и учет  приема, увольнений, перемещений

> информационное обеспечение  системы кадрового управления

> профориентация

 > обеспечение занятости.

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга  персонала:

> разработка стратегии  управления персоналом

> анализ кадрового  потенциала

> анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности   в персонале, организация рекламы

> планирование кадров

> взаимосвязь с внешними  источниками, обеспечивающими кадрами  организацию

> оценка кандидатов  на вакантную должность

> текущая периодическая  оценка кадров.

5) Подсистема развития  кадров:

> техническое и экономическое обучение

> переподготовка и  повышение квалификации

> работа с кадровым  резервом

> профессиональная  и социально-психологическая адаптация  новых работников.

6) Подсистема анализа  и развития средств стимулирования труда:

> Нормирование и  тарификация трудового процесса

> Разработка систем  оплаты труда

> Использование средств  морального поощрения

> Разработка форм  участия в прибыли и капитале

> Управление трудовой  мотивацией.

7) Подсистема юридических  услуг:

> решение трудовых  вопросов с точки зрения юридических нормативов

> согласование распорядительных  документов по управлению персоналом

> решение правовых  вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития  социальной инфраструктуры:

> организация общественного  питания

> управление жилищно-бытовым обслуживанием

> развитие культуры  и физического воспитания

> обеспечение охраны  здоровья и отдыха

> управление социальными  конфликтами и стрессами.

9) Подсистема разработки  оргструктуры управления:

> анализ сложившейся  оргструктуры управления

> проектирование оргструктуры  управления

> разработка штатного  расписания

> построение новой  оргструктуры управления.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель   выбирает   те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации.  Но, несмотря на все различия   между организациями, существует стандартный набор функций службы   управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.² Рассмотрим эти функции подробнее.

  1) Планирование трудовых  ресурсов, – что включает в  себя:

-   оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

- оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

-  разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании.

Для   правильного прогнозирования   необходимо   учитывать   среднюю   текучесть    кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала –  это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор персонала  – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям  оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата.  Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот –   разработка   структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников.  Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. На сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот.  Льготы могут включать  в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации  – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6)  Обучение – разработка   программ   для   обучения   трудовым   навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных  работников в случае поступления  на новую должность и при недостаточности  квалификации.  Для того, чтобы  программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством    фирмы    необходимо    создать    соответствующий    климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7)  Оценка трудовой  деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая   –   оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть   кадровой   работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны  оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных  процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала  являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8) Повышение, понижение, перевод,  увольнение персонала – для  выполнения данной функции службы  управления персоналом должны:

• Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
• Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки   работы (другими словами, службы   управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций можно сказать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации.  Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной   организации.   Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы   УП), все   они   исповедуют   общую   идеологию   и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского  общества   управления   персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

      * решение кадровых  проблем (отбор, ориентация, оценка  персонала)

      * определение компенсаций  и пособий

      * обучение, повышение  квалификации

      * трудовые отношения

      * другие направления деятельности³.

Большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в  российских условиях акценты настолько  смещаются, что схема становится   почти   неузнаваемой.   У   большинства представителей на первый план поставлены: отбор, обучение и повышение квалификации.

Следующими в перечне приоритетов  оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - от “организации отдыха”  и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами”.  По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной   и   является результатом адаптации к российским условиям.

У “российской”, и у  “западной” модели службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих  труд), во-вторых, “трудовые   отношения”. Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “российском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

 

Структура службы управления персоналом 

 

При организации кадровой службы, структурировании ее состава  необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный  вид для всех предприятий. Это  значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры  службы управления персоналом и организации  ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций  службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Контрольные тестовые задания

/отметьте правильный вариант  (варианты) ответа следующим образом:          /

1. Наличие у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации при недостатке средств для влияния на персонал характеризует тип кадровой политики:

а). Открытая;

б). Закрытая;

в). Реактивная;

г). Активная;

д). Превентивная.

 

Обоснование ответа:

Превентивная кадровая политика — предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

2. Определите преимущества внутренних источников набора персонала:

а). Возможности служебного роста;

б). Более широкие возможности выбора;

в). Новые идеи и приемы работы;

г). Низкие затраты на привлечение кадров.

 

Обоснование ответа:

К внутренним источникам относятся:

• кадровый резерв организации;
• "инициативные" кандидаты;
• другие сотрудники компании;
• круг общения персонала / личные контакты;
• бывшие работники фирмы.

 

 Для активизации  внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

• дней "открытых дверей";
• практики и стажировок;
• внутрикорпоративных досок объявлений / Интранета / корпоративной газеты;
• "дней карьеры";
• программы "быстрой" карьеры;
• информационных совещаний;
• корпоративных профессиональных конкурсов

 

 Внутренние  источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все  подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

• при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при горизонтальном перераспределении работников;
• при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

 

 Совмещение  профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель  требуется на короткое время для  выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным  для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;
• повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;
• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

 

 Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации, и в  конечном счете сопровождаются должностным  ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. Таблицу). 

Таблица. Преимущества и  недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

Появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации, улучшение  социально-психологического климата  на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении  зарплаты исходя из ситуации на рынке  труда). Возможность роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой  политики. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести  кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости  собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить Способности "внутренних" претендентов

Ограниченный выбор  кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами). Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя. Переводы на новые  позиции не удовлетворяют потребность в кадрах. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано  с дополнительными затратами. Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением. Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы

 

 

 

 

 

Задачи

1. Трудоемкость станочных работ на мебельной фабрике составляет 250000 нормо/часов, годовой фонд рабочего времени одного рабочего – 1760 час., плановый коэффициент выполнения норм – 1,3. Определить плановое количество станочников.

 

Решение:

Формула расчета численности  по методу трудоемкости:

Ч = Т_пр (время, необходимое для выполнения производственной программы = отношению трудоемкости к плановому коэффициенту выполнения норм) / Т_пф (полезный фонд времени одного работника), т.е.

Т_пр = 250000 / 1,3 = 325000 нормо/часов

Ч = 325000 / 1760 = 185 чел.

Ответ: плановая численность рабочих – 185чел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Б.Ю. Сербиновский, Управление персоналом, Изд-во Дашков и Ко, 2007 г.;
2. В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев, Управление персоналом, Изд-во Феникс, 2004 г.;
3. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организации, Изд-во Экономика;
4. Д.А. Аширов, Управление персоналом, Изд-во Проспект, 2007 г.;
5. М.Ю. Рогожин, Управление персоналом, Изд-во Индекс-медиа, 2006 г.;
6. Н.П. Беляцкий, Управление персоналом, 2005 г.;
7. П.Э. Шлэндэр, Управление персоналом организации, Изд-во ИНФРА-М, 2010 г.;
8. С.И. Самыгин, Управление персоналом, Изд-во Феникс, 2006 г.;

 

 

 

¹ Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организации, Изд-во Экономика.

² http://www.econportal.ru

³ М.Ю. Рогожин, Управление персоналом, Изд-во Индекс-медиа, 2006 г.