Контрольная работа по «Менеджменту». 10

БОУ ОО СПО

«Омский сельскохозяйственный техникум»

Контрольная работа

Специальность «Экономика и бухгалтерский учет»

Дисциплина «Менеджмент»

студентки заочного отделения 4 курса

Андреевой Анастасии Григорьевны

Шифр 221

2014

Вопросы

1. Понятие менеджмента, его содержание и место  в системе социально-экономических категорий.

13. Роль планирования в организации. Виды планов, основные стадии планирования.

22. Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.

34. Понятие и классификация конфликтов.

46. Составьте план проведения совещания.

1. Менеджмент – означает “управление” – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также часть человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением экономических методов управления.

Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления.

Менеджмент представляет собой управленческие отношения (комплекс взаимосвязей работника в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия в отдельно взятой организации). Основной задачей менеджмента является ориентация деятельности людей в соответствии с требованиями экономических законов.

Выделяют три вида управления:

• управление в технических системах;
• управление в биологических системах;
• управление в социальных системах.

Менеджмент можно представить в виде формулы: МЕНЕДЖМЕНТ = ИСКУССТВО + ОПЫТ + ОБУЧЕНИЕ.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов, но, несмотря на это, можно выделить 7 групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:

• производство;
• материально-техническое снабжение и сбыт;
• маркетинг;
• финансы;
• кадры;
• инновации (нововведения);
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством (производственный менеджмент) - заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции, виды применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования, расстановки людей и т.д.

Снабженческо-сбытовой менеджмент - состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, а также произведенных товаров и отправки их покупателям.

Маркетинговый менеджмент - занимается вопросом изучения рынка, существующего и перспективного спроса на продукцию, выработкой ценовой и рекламной политики.

Финансовый менеджмент - составление бюджета и финансового плана организации, формирование и распределение денежных ресурсов, оценка текущего и перспективного финансового состояния.

Персонал-менеджмент - решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования, улучшения условий труда и быта персонала. 
Менеджмент инновационный имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов и внедрения новинок в производство.

Менеджмент эккаунтинга связан с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнением с исходными и плановыми показателями с целью выявления проблем, вскрытие резервов более полного использования имеющегося потенциала.

13. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на три вида: стратегический, оперативный и текущий. Стратегическое планирование – это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе. Оперативное планирование – это система управления организацией на текущий период времени. Текущее – планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год. В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

1. Организационно-подготовительный  этап.

2. Этап разработки проекта плана.

3. Этап согласования и утверждения  плана.

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль над этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

22. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от:

• возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником;
• соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

34. Конфликт – это   противоречие возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной   трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов,   отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

В основе любого конфликта лежит   ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому – то    вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных   –обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.   Конфликтная ситуация, обязательно включает объекты и субъекты управления. Это   и есть база конфликта.

Для того, чтобы конфликт начал   развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать   ущемляя интересы другой.

Конфликт может быть:

• Функциональным (полезным для членов трудового коллектива и организации в   целом);
• Дисфункциональным (снижающим производительность труда, личную   удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами команды).

Результат конфликта в основном зависит   от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Признаки конфликта:

• Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
• Взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии
• Несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.
• Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте   выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый участник стремится   приобрести для себя что – то за счет оппонента.
• Действия, направленные непосредственно друг против друга.
• Использование давления. Применение давления придает конфликта ярко выраженную   негативность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления.

Методы разрешения конфликтов.

Обращение с организационными конфликтами   – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к   конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами   включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в   случае их возникновения, управление ими. Обычно управление конфликтом   направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта   предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает    прекращение конфликтных действий, обычно это достигается с помощью   компромиссов и убеждений.

Считается, что менеджер должен не   устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Действия руководителя при разрешении   конфликта: Изучение причин возникновения конфликта > Ограничение   числа Участников> Анализ конфликтов> Разрешение   конфликта.   В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается   менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют   две группы управления конфликтом: педагогические - Беседа, просьба,   убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий   конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта; и Административные - Силовое   разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую   работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта   по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение   суда.

Последствия конфликтов.

 Последствия конфликтов  могут быть как негативными,   так и позитивными.

Конфликты занимают одно из центральных   мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними   временных затрат, но из –за высокой организационной значимости их   инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Внутриличностные   конфликты, т.е. индивидуальные   конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по   силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей.

Межличностные   конфликты, т.е. конфликты между   отдельными людьми.

Конфликт между   личностью и группой возникает, если   личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые, т.е. конфликты,  сторонами которых являются группы   различных уровней.

В зависимости от   количества причин выделяются однофакторные (в основе конфликта лежит одна   причина) и многофакторные (две или более причин), а также кумулятивные   конфликты (возникают, когда несколько причин накладываются одна на другую).

Кроме того конфликты   классифицируются по степени проявления:

- Скрытый;

- Открытый

Различают также   случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты, а также сознательно   провоцируемые конфликты.

Стадии конфликта.

 Конфликты имеют   процессуальный характер, т.е. представляют  собой определенный, имеющий начало   и завершение процесс. Выделяют  следующие четыре стадии конфликта:

1) Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер   и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме,   недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов   и т.д.);

2) Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и   выдвижение требований к оппоненту;

3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу   возможность достижения целей;

4) Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения   конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при   достижении соглашения.

Развертывание   конфликта не обязательно должно проходить все четыре стадии. В принципе оно   может быть блокировано на любом этапе. Иногда при наличии конфликтной   ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые   позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Причины   конфликтов.

 Каждый конфликт имеет   свою причину (источник) возникновения:

1. Недостаточная   согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей.  
2. Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей   работников.
3. Ограниченность ресурсов.
4. Неодинаковое отношение к членам   трудового коллектива.
5. Противоречие между функциями и видом трудовой   деятельности.
6. Неопределенность   перспектив роста.
7. Неблагоприятные физические условия.
8. Недостаточность   благожелательного внимания со стороны менеджера.
9. Психологический феномен.
10. Недостаточный уровень профессионализма.

Рассматривая причины   конфликта, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях   источником возникновения конфликта является сам руководитель.

46. Существует несколько общих правил, которые помогут сделать деловые совещания эффективными и направленными на решение поставленной задачи, а не на межличностные отношения:

1. Надо определиться с  тем, какое это совещание - плановое, внеочередное - и какова его цель.

2. К совещанию надо  готовиться заранее. Инициатор и  ведущий показывает пример другим  и задает тон. При этом надо  не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если  совещание внеочередное, следует  направить информацию о дате  и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например). Если же информация передается  устно, надо убедиться, что сотрудники  ее услышали.

3. Приглашать стоит только  тех, чье присутствие имеет смысл, при этом участники должны  понимать, какой смысл это для  них имеет.

4. Каждый приглашенный  должен иметь возможность высказаться, а задача ведущего - понять и  зафиксировать основные моменты  высказывания.

5. Самая сложная задача - направлять дискуссию в нужное  русло и делать это корректно.

6. По окончании совещания  надо подвести итоги и наметить  планы на будущее. И конечно, эти  планы выполнять.

Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим способом была решена основная задача, ради которой проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

· Принятие решения о проведении совещания;

· Определение тематики, формирование повестки дня;

· Определение задач совещания и его общей продолжительности;

· Определение даты и времени начала;

· Определение состава участников;

· Определение примерного регламента работы;

· Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.

Деловое совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).

Литература

http://sb-manage.ru

http://uchebnik-online.com

http://psyera.ru

http://www.inventech.ru

http://www.konspektov.net

http://knowledge.allbest.ru